Artikkel ilmus 28.03.2017 Eesti Päevalehe lisas “Finants ja juhtimine” lühendatud kujul.

 

“Selleks, et eesmärki saavutada on vaja muuta see konkreetseks ja mõõdetavaks. Kõik, mis on mõõdetav on ka saavutatav” (Bill Hewlett, Hewlett-Packard kaasasutaja).

Olen koosolekul ja asutan end rääkima sellest, kuidas tulemusjuhtimises viia ettevõtte eesmärgid kõikide töötajateni. Jõuan oma jutuga SMART mudelini ja mind peatavad mitmed küsivad silmapaarid. Olgu öeldud, et tegemist on inimestega, kes on juhid olnud oma 20 aastat ja rohkemgi. Nad ei ole kunagi kuulnud midagi SMART mudelist.

Mu esimene reaktsioon oli: “No ei ole võimalik!”

Püüdsin jääda diskreetseks ja selgitasin kiiresti lahti SMART mudeli põhiolemuse. Sellepeale oigasid küsivad silmapaarid äratundmisrõõmust ning tunnistasid, et nad ei ole küll midagi kuulnud SMART mudelist aga eesmärke püstitavat nad aastakümneid just täpselt samamoodi. Huh! Mõtlesin ma. Mõnikord on ennatlikke järeldusi teha kergem kui uskuda inimestesse ja nende kogemusse.

Selle sissejuhatava jutu mõte on tegelikult väga lihtne. Alati ei pea me ülikoolis või kallitel koolituskursustel õppima selgeks üle-promotud  lähenemisi ja keeruliseks mõeldud termineid. Piisab täiesti sellest, kui rakendada loogilis-praktilist mõtlemist ja hoida silme ees visiooni. Muidugi õpib tark ka teiste kogemusest kuid parim lähenemisviis tuleb leida alati endal. Need kaks eelnimetatud härrat justnimelt nõnda talitasid ja olid oma töös vägagi edukad.

Küll aga on eesmärkide sõnastamine ja oskus nendega tööd teha väga vajalikud kompetentsid ja praktika igale juhile ja igale ettevõttele. Omast kogemusest võin öelda, et kõige suuremaid raskusi olen näinud mitte niivõrd ettevõtte eesmärkide ega ka juhtide tasemel eesmärkide püstitamisel, vaid just töötajate tasandil. Töötajad, kes ei pruugi igapäevaselt mõelda ja olla seotud nö. suure pildiga ja näevad “lõuendit” väga lähedalt, liigagi lähedalt, kogevad tihtipeale suuri raskusi eesmärkide püstitamisel. Ja siit saavad alguse tulemuste juhtimise esimesed käärid.

Probleem nr 1:

Esmatasandil (töötaja) püstitatud eesmärgid ei ole piisavalt selged ja konkreetsed.
Töötaja ei saa aru, mida ja milleks temalt oodatakse, tal on raske teha ka õigeid tegevusi, et tulemuseni jõuda. Selle tulemusena loobub töötaja kaasamõtlemisest ja pingutusest.

Probleem nr 2:

Eesmärgid ei ole mõõdetavad
Planeerimise faasis ei ole aru saada kuipalju ressurssi on vaja tulemuseks kavandada ja milline on edukas sooritus igapäevaselt. Töötajal puudub võimalus analüüsiks ja ka edu kogemuseks. Arengut ja paremat sooritust ei järgne.

Probleem nr 3:

Eesmärgid erinevatel tasanditel ei ole (arusaadavalt) seotud üld-eesmärkidega.
Töötaja ei mõista oma panust ja selle olulisust, puudub mõtestatus oma tegevus suhtes, mille tulemusena on töötaja vähe motiveeritud ja sooritus jääb kesiseks, samuti tulemus.

Jätame seekord kõrvale SMART mudeli ja muud teooriad ning püüame läheneda võimalikult praktiliselt ja lihtsalt. Käesoleva kirjatöö eesmärgiks on toetada eesmärgistamise ja tulemuste juhtimise kvaliteeti esmatasandi töötajate osas.

Olgu lisatud, et töötaja tasemel kvaliteetsete eesmärkide seadmise ja edasiste tegevuste planeerimise edukus sõltub sellest, kui hästi teeb oma tööd otsene juht. Siinkohal peetakse silmas juhi tööd eesmärkide kirjeldamisel, ootuste selgitamisel, suunamisel, mõõdikute seadmisel ja töötamisel eesmärkidega kuni soovitud tulemuse saavutamiseni.

 

Eesmärkide sidumine ja süsteemsus

Eesmärgi püstitamine ei ole iseseisva tegevusena vajalik. Eelkõige kui räägime tulemuste juhtimisest organisatsioonis.

Eesmärkide püstitamise põhiülesanne on planeerida ja kavandada tegevusi ja tulemusi lähtuvalt organisatsiooni üld-eesmärkidest ja strateegiast. Seega, on ülioluline, et erinevate tasandite eesmärgid oleksid omavahel otseses seoses ja kõrgema astme eesmärk annaks konkreetse sisendi madalama astme eesmärgile.

 

Planeerimise ja eesmärkide seadmise faasis liigutakse ülevalt allapoole ehk strateegiast üksikeesmärkideni.

 

Konkreetsed ja selged eesmärgid

Esimene ja üks suuremaid vigu, mida eesmärkide püstitamisel tehakse, on leppimine nende üldsõnalisusega. See tähendab, kui tundub, et eesmärgile on raske lisada mõõdikuid, siis kirjeldatakse oodatavat tulemus üldistavalt kasutades sõnu nagu parem, suurem, rohkem, edukam, rahulolevam jne. Eeldatavalt peitub selliste sõnade taga nägemus, mida täpsemalt tulemusena oodatakse võrdluses hetkeolukorraga. Näiteks täna toodame päevas 15 ühikut aga eesmärk on toota rohkem. Järeldame, et ootus on toota näiteks 16 ühikut või isegi enam. See võiks olla selgelt defineeritud ja kirjas eesmärgi mõõdikuna.

Raskelt mõõdetavaid eesmärke kirjeldatakse tihtipeale ka superlatiivide abil. Näiteks: olla parim teenusepakkuja; oma valdkonnas parim jne. Selliste eesmärkide puhul on pigem tegemist visiooni osalise dubleerimisega, mis ei pruugi aidata eesmärgi seadjat ega ka ettevõtet oluliselt edasi. Mis siis ikkagi tähendab ettevõtte jaoks olla parim? Kas võrreldes kellegi/millegiga? Piirkondlikult? Valdkonnapõhiselt? Finantsnäitajatelt? Jne.

Mis kõige olulisem – kui meil ei õnnestu faktide alusel tõestada, et oleme tõepoolest parim või oleme teinud rohkem, siis on ka väga raske analüüsida soorituse kitsaskohti ja edutegureid hinnata või neid jooksvalt jälgida.

 

Eesmärkide mõõdetavus

Võib siiski väita, et igale eesmärgile on võimalik lisada mõõdikud. Oluline on lisada sellised mõõdikud, millede osas on olemas ligipääs ja kontroll, ning mida on võimalik kirjeldada kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt, või vähemalt ühel moel neist kahest.

Mõõdetavust aitavad luua järgmised tegurid:

  • Valdkond, spetsiifika määratlemine
    Näiteks: MÜÜK, KLIENDISUHTED, TOOTMINE. TOOTEARENDUS vms.
  • Kirjeldus – mis on eesmärgi sisu ja olemus, miks on see eesmärk oluline ning millise strateegilise eesmärgiga see seotud on.
  • Tähtaeg – soovitavalt kuupäeva täpsusega. Tihti soovitakse tähtaeg paigutada perioodi, näiteks 2. kvartali jooksul jne. Soovitav on siiski märkida ära kõige hilisem võimalik tähtaeg – kuupäevaliselt.
  • Oodatav tulemus – nii kvalitatiivne (kirjeldav) kui kvantitatiivne (numbriline)
    Kvalitatiivse mõõdiku puhul on võimalik kirjeldada konkreetset olukorda või klienti või tegevust ning kuidas see peab toimima, millised on selle kasutegurid või väljundid, mõjud. Kvantitatiivse mõõdiku puhul räägime konkreetsetest numbritest ja ühikutest.

Allolevas tabelis on toodud näiteid mitte-eesmärkide ja hästi sõnastatud eesmärkide kohta.

Eesmärke seades on oluline läbi mõelda, mida me täpselt soovime sellega saavutada ja mida mõjutada. Mõned näited:

  • Tulemuslikkus: väljundiks suurem kogus, näiteks ühikuid perioodi jooksul.
  • Efektiivsus: väljundiks kiirem tegutsemine, operatiivsem protsess, suurem rahulolu samade ressurssidega jne
  • Areng, innovatsioon: millegi uue rakendamine, juurutamine, olemasoleva parendamine jne.
  • Personaalne areng: uute oskuste, kompetentside omandamine, hoiakute või käitumise muutumine.

 

Personaalsed eesmärgid

Eesmärkidega töötamisel aetakse tihti segi EESMÄRK (Goal, Target) ja ÜLESANNE (Task). Igapäevaselt kipume me tegelema rohkem ülesannete ehk tegevustega. Selle illustreerivaks näiteks võib olla välja kujunenud harjumus igal hommikul oma päeva jooksul vajalikud tegevused kirja panna, kujuneb nii-öelda “To-do List”.

Tegevuste nimekirjast on väga tore ridu läbi kriipsutada ja vaadata, kui produktiivseks päev on kujunenud. Mida rohkem läbi kriipsutad, seda positiivsem hinnang oma tegevusele.

Kuid To-do-list ei ole eesmärk, see on tegevus, mis aitab jõuda eesmärgini. Oluline on meeles pidada, et ka igapäevased tegevused peavad olema seotud konkreetse eesmärgiga. Kahtluse korral küsige oma päevatööde nimekirja vaadates selliseid küsimusi: Millise eesmärgiga see tegevus seotud on? Kas see tegevus aitab saavutada eesmärgis kirjeldatud tulemusi?

Kui te ei oska oma tegevust siduda personaalse või ka üksuse eesmärgiga, siis võib juhtuda, et see ei olegi vajalik tegevus. Või vähemalt mitte teie jaoks.

Personaalsete eesmärkide seadmisel on mõistlik kasutada sarnast loogikat nagu ka teistel tasanditel teie ettevõttes kasutusel on. Eesmärk võiks sisaldada järgmiseid kriteeriume:

  • Valdkond
  • Kirjeldus
  • Tähtaeg
  • Tulemus

Sama valdkonna eesmärgid peavad olema omavahel seotud läbi juhtimistasandite kuni töötajani välja (vaata allolevaid näiteid 1 ja 2).

Näide 1: Raamatupidaja, raamatupidamisosakond

 

Näide 2: Personalijuht, personaliosakond

Näiteks raamatupidaja puhul võivad ametikoha põhised tegevused olla samad aastast aastasse. Personaalse eesmärgina on mõistlik sellisel juhul seada tavapärasest tegevusest eristuvaid (näites toodud muudatused ja uued protsessid). Soovitav on vältida igal aastal samade eesmärkide kopeerimist juhul kui see on juba ametikoha profiilis või ametijuhendis olemas.

 

Kokkuvõtteks

Eesmärgistamine on süsteemsus ja järjepidevus, mitte ühekordne tegevus. Igal ettevõttel on mõistlik leida just oma ärivaldkonnast ja visioonist lähtuvalt kõige optimaalsem viis eesmärkidega tegelemiseks. Väikesel ettevõttel omad vajadused ja võimalused, suurel ettevõttel veidi teistsugused. Oluline on juurutada mõtteviis, mis toetab tulemuskeskset tegutsemist ja eesmärgipärast töötamist. Eesmärkide püstitamisele kuluv ressurss ei tohiks olla suurem kui sellest tegevusest saadav kasutegur.

Soovitused ettevõttele:

Juurutage selge ja arusaadav eesmärkide süsteem/mudel ->

  • ajaliselt – millal eesmärke seatakse (näiteks 1 x aastas või iga kvartal vm)
  • kriteeriumid – mis tasandil, milliseid ja kui palju eesmärke võiks olla standard
  • tagasisidestamine – kui tihti eesmärke üle vaadatakse, mida jälgitakse
  • analüüsimine – millal, kuidas ja mida analüüsitakse, kes teeb kokkuvõtteid
  • mõõdikud – mida ja milleks mõõdetakse, mida selle infoga tehakse, kus kasutatakse, milliseid olulisi otsuseid aitab nimetet info teha jne;
  • Tehke ettevõtte visioon ja strateegilised suunad töötajatele nähtavaks ja arusaadavaks;
  • Analüüsige kõikide eesmärkide täituvust jooksvalt ja ka perioodi lõpul (kvartal, aasta)
  • Koguge kokku õppetunnid edu-ja ebaedu kogemustest, õppige senisest kogemusest.

 Soovitused otsesele juhile:

  • Enne eesmärkide seadmisega alustamist anna töötajale ülevaade: 1) milline on seotud strateegiline eesmärk 2) milline on aste ülevalpool asuv eesmärk 3) miks on nimetatud valdkond ettevõttele oluline 4) millist muutust oodatakse 5) millist panust töötajalt oodatakse?
  • Juhenda töötajat eesmärkide oluliste kriteeriumite osas -> mõõdikud, tähtaeg, oodatav tulemus aga ära sõnasta neid tema eest;
  • Ära kopeeri ametijuhendit eesmärkideks aastast aastasse;
  • Anna tagasisidet eesmärgi kvaliteedi osas -> vajalikkus, mõõdetavus;
  • Uuri välja, kas töötaja usub eesmärki? Selleks tuleb “suitsutada” välja kõik võimalikud vastuväited ja kahtlused ning nendele ühised argumendid leida;
  • Lepi kokku millise regulaarsusega eesmärgi täitumist monitoorite.

 

Eesmärkide mudel

Planeerimise faasisi näitavad eesmärkide vastastikuseid seoseid ja sisendeid sinised nooled, monitoorimise ja tulemuste hindamise faasis näitavad seoseid ja sisendeid oranzid nooled.

 

Küsi lisainfot tulemusjuhtimise mudeldamisest väike-ja keskmistes ettevõtetes ning eesmärgistamise tarkvaralahendust SinuLab.ee poolt.

 

Artikkel ilmus Eesti Päevalehe juhtimise lisas 28.03.2017 lühendatud kujul.