INIMESED.
TÖÖTAJAKOGEMUS.
TULEMUSED.

MAARIT VABRIT-RAADLA • TÖÖTAJAKOGEMUSE DISAINER

Autorist.

MAARIT VABRIT-RAADLA

Mulle on oluline, et iga inimene saaks tunda end väärikalt ja et teda koheldakse hästi ning õiglaselt. Mulle meeldivad siirad ja lihtsad inimesed, kelle eesmärgiks ei ole pidevalt kellestki ja millestki üle sõita, kes ei pea kogu aeg end eksponeerima ja endale vastu rinda taguma, kui edukad-toredad-ilusad nad on. Mulle meeldiks, kui meie töökeskkondades väärtustataks inimesi ja võimaldataks neil rohkem enda potentsiaali teostada.

Maarit on SinuLab.com tarkvaraettevõtte CEO ja arendusjuht. Tema igapäevane töö on seotud tarkvaratoodete SinuLab, Recruit ja MyPlan arendamisega, turunduse korraldamise ning klientidega suhtlemisega.

Varasemalt on Maarit töötanud erinevatel ametikohtadel nii avalikus sektoris (Sotsiaalministeerium), mittetulundusühingus (Eesti Paraolümpiakomitee) ning erasektoris. 2014 aastal alustas Maarit ettevõtlusega ning asutas tarkvarafirma SinuLab, mille toodete fookus on suunatud organisatsioonide toetamisele töötajakogemuse ja juhtimiskvaliteedi võimendamiseks.

Maarit on lõpetanud Tallinna Tehnikaülikooli majandusteaduskonna magistriõppe Personalijuhtimise erialal Cum Laude ning omab ka sotsiaalteaduste magistrikraadi Tallinna Ülikoolist. Lisaks ettevõtte juhtimisele on Maarit tuntud kui kogenud arendusjuht ja konsultant, kes on juhtinud ning arendanud meeskondi ja äriprotsesse mitmes Eesti ja rahvusvahelises organisatsioonis. Alates 2021 aastast on ta lektoriks Tallinna Tehnikaülikoolis, kus õpetab Personalijuhtimise õppekava magistrantidele teabehaldust ning tööprotsesside ja tasustamise süsteemide arendamist.

Ta on erinevates ettevõtetes viinud läbi mitmeid arendusprojekte ja töötanud välja juhtide arenguprogramme, tasusüsteeme ja tulemusjuhtimise raamistikke toetades sellega organisatsioonide kasvu ja töötajate pühendumist. Tema lähenemine ühendab strateegilise mõtlemise praktilise teostusega, pakkudes organisatsioonidele väärtuslikku nõu ja toetust nende arenguteel. Maariti juhtimisel ja nõustamisel on ettevõtted saavutanud tõhusamaid ja inimkesksemaid töökeskkondi.

Kellele?

KELLELE SEE RAAMAT MÕELDUD ON?

Raamat on oma olemuselt kogumik autori poolt kirjutatud artikleid, mida on vastavalt vajadusele struktureeritud ja veidi ka sisuliselt kohandatud. Seega võiks öelda, et raamatu sõnakasutuse stiil on igapäevaselt kasutatav keel koos mõningate laiemalt levinud mõistetega ning praktiliste selgitustega. Lugemiseks on see kindlasti sobilik igale huvilisele, keda TÖÖTAJAKOGEMUS, INIMESTE JUHTIMINE  ja DIGITALISEERIMINE kõnetavad.

JUHILE.

Juhile on raamatus palju kasulikku teadmist ja praktilisi soovitusi. Eelkõige annab raamat juhile põhjaliku ülevaate töötajakogemuse olemusest ja kuidas see on seotud juhi tööga inimestega. Raamat pakub kaasamõtlemist, oma meeskonnale ja töötajatele kohandamise soovitusi ning loodetavasti ka uute ideede elluviimiseks tuge.

PERSONALIJUHILE.

Raamatus tuuakse välja, et PERSONALIJUHTIMINE ei võrdu TÖÖTAJAKOGEMUS. Autor toob välja ka, et töötajakogemus ei asenda personalijuhtimist organisatsioonis vaid lisab sellele inimkeskse dimensiooni, mis eeldab kõikidelt osapooltelt sarnast mõtteviisi. Töötajakogemus täiendab ja toetab personalijuhtimise protsesse, nende disainimist ja elluviimist. Raamat loob sellest kõigest ühtse terviku.

TUDENGILE.

Kuna raamatu autor on ise tegevõppejõud Tallinna Tehnikaülikoolis, siis kindlasti soovitame raamatut kõikidele tudengitele, kes on valinud oma karjääri suunaks personalitöö, juhtimise või organisatsioonikäitumise, misiganes tasemel või vormis seda haridust parasjagu omandatakse.

Raamat. Sisu.

INIMESED. TÖÖTAJAKOGEMUS. TULEMUSED.

Esimeses peatükis räägime lahti TÖÖTAJAKOGEMUSE olemuse, erinevad mõisted ja senised käsitlused erinevate allikate poolt. Autor toob välja ka töötajakogemuse mudeli ning sellega seotud peamised mõjutegurid. Põgusalt käsitletakse ka töötajakogemuse mõõtmise teemat.

Alapeatükid:

  • Töötajakogemuse mõjutajad erinevatel tasanditel
  • Töötajakogemuse struktureeritud mudel
  • Töötajakogemuse makrod
  • Töötajakogemuse mõõtmine

Teine peatükk keskendub visioonile ja selle seostele töötajakogemusega. Töötajakogemus oma olemuselt ei saa olla eraldiseisev distsipliin vaid see toetub alati juhtimissüsteemidele. Sealhulgas visioonile, mis on juhtimissüsteemi peamiseks sisendiks ja tulemusjuhtimise aluseks.

Alapeatükid:

  • Eesmärgistamine
  • Eesmärgi komponendid
  • Monitoorimine
  • Eesmärkide sidumine erinevatel tasanditel

Kaasaegne töötajakogemus on tihedalt seotud tehnoloogiaga ja uute digilahendustega. Tehnoloogia mõjutab töötajakogemust ja töötajakogemus mõjutab tehnoloogia kasutamise võimekust. Selles peatükis räägime  digitaliseerimise protsessist ja disainimisest.

Alapeatükid:

  • Miks on vaja töötajakogemus ja selle digitaliseerimist?
  • Digitaliseerimise protsess
  • Kuidas disainida kaasaegset töötajakogemust?
  • Disainmõtlemine ja teenusdisain töötajakogemuse kujundamises

Neljandas peatükis keskendutakse digivõimekusele. Digivõimekus on kriitilise tähtsusega organisatsiooni seisukohast vaadates, sest digivõimekad juhid on võimelised digimuutusi ettevõttes ka ellu viima ja mõistavad nende tähtsust. Töötajate digivõimekus on aga oluline, et suudetakse paindlikult kohaneda digikeskkonnaga ja uute tööriistadega.

Alapeatükid:

  • Digikompetentside arendamine ettevõttes. Miks?
  • Töötajate digivõimekuse arendamine
  • Personalitöö digikompetentsid

Selles peatükis vaatame sisse Leadership tähendusse ja kuidas see organisatsiooni erinevatel tasanditel paikneb ning millisel kujul mõju avaldab. Üks on kindel, ka juhtidel on keeruline Leadership põhimõtteid juhtimises rakendada, kui selleks puudub organisatsiooni poolne ootus, ootuste seadmine ja tippjuhtkonna eeskuju. Vähem levinud on aga teadmine, et Leadership on väga oodatud ka personaalsel tasandil – ilma juhi vastutuseta.

Alapeatükid:

  • Millised on erinevad Leadership tasandid ja milles Leadership väljendub?
  • Arendamine organisatsiooni tasandil
  • Leadership arendamine meeskonna tasandil
  • Juhtide Leadership kompetentsid
  • Leadership töötajate tasandil

Kui organisatsioon ja juhid peavad kõige olulisemaks kommunikatsiooni komponendiks teadmisi ja fakte, siis töötajad ootavad tööandjalt ja juhtidelt kõige enam tähenduse loomist. Kuigi tähendust ei saa inimese eest luua keegi teine, saab kommunikatsioon kindlate vahenditega seda toetada ja teadlikumalt suunata.

Alapeatükid:

  • Kuidas kommunikatsiooniga töötajakogemuse võimendamist ja pühendumust toetada?
  • Printsiibid, mille vastu organisatsioonides kõige enam eksitakse
  • Muudatuste kommunikatsioon
  • Muudatuse kommunikatsiooni etapid
  • Üldised soovitused kommunikatsiooni edukaks korraldamiseks muudatuste puhul

Väga paljud personalijuhtimise funktsioonid liiguvad üha enam ja enam infotehnoloogilisse keskkonda – kas siis pilve või desktopi tarkvarasse. Nii on asunud värbamine, inimeste hindamine aga ka töösuhted üldisemalt (eelkõige andmed ja dokumendid), digitaalsesse vormi. See on paratamatu, sest üleüldise globaliseerumise ja traditsioonilise töödisaini muutumisega kasvab ka vajadus operatiivsuse ja paindlikkuse järele personalijuhtimises.

Alapeatükid:

  • Self-service, mis see on?
  • Töötajate arendamise lahendused ja talendijuhtimine
  • Tulemuste juhtimine
  • Andmed ja analüütika
  • Inimeste juhtimise ja soorituse juhtimise digitaliseerimine

Alles hiljuti ja üsna lühikese ajaga oleme pidanud organisatsioonides üle minema kaugtööle, kohanema hübriidtöö erinevate versioonidega ning aitama kujundada ümber ka inimeste juhtimist uues reaalsuses.  Pidev spetsialistide puudus on toonud kaasa uued värbamispraktikad, mis on kolinud digimeedia keskkonda ja rakendustesse. Kriitilise tähtsusega on ka spetsialistide ja talentide hoidmine.

Meil tuleb niisiis inimeste juhtimises ja personalitöös ümber kujundada ning teadlikult luua sellised digitaalsed protsessid, keskkonnad ja andmehoidlad, mis aitavad leida ja hoida meile vajalikke inimesi. Mis aitavad luua TÖÖTAJAKOGEMUST.

Alapeatükid:

  • Peamised eeldused, et personalitööd ja inimeste juhtimist edukalt digitaliseerida
  • Personalitöö digitaliseerimise lähtekohad
  • Kuidas ja millest digitaliseerimisega alustada?
  • Tarkvara valimine
  • Tarkvara juurutamine
  • Järjepidevuse tagamine

Mitte alati ei lähe digitaliseerimine valutult. Paljud projektid ebaõnnestuvad ja ootusi ei täideta. Ühest küljest võib probleemiks olla tegemata eeltöö ja nigel projektijuhtimine, kuid kõige olulisemateks digitaliseerimise takistusteks on puudulik digi-visioon ja -võimekus. Neid ja ka teisi takistavaid teguried peatükis käsitletakse.

Alapeatükid:

  • Üldisem vaade organisatsiooni tasandil
  • Mis takistab personalitöö digitaliseerimist?
  • Soovitused personalivaldkonna digitaliseerimiseks

Juhi rolli töötajakogemuse loomisel ei saa kuidagi alahinnata. Vastupidi, üldjuhul on juht võtmeteguriks töötajakogemuse teostamisel. Töötajakogemus saab alguse palju enne kui uus inimene tööle asub. See saab alguse tööandja kuvandist ja värbamise korraldamisest, see saab alguse kogemusest, mis kandidaadile luuakse värbamisprotsessis. Kuid kõige enam tuleb panustada nendele inimestele, kes TÄNA meie organisatsioonis töötavad. Just nendest kõige olulisematest kokkupuutepunktidest ja kogemuse loomise kohtadest juttu tulebki.

Alapeatükid:

  • Töötajakogemus algab värbamisest ja kandidaadikogemusest
  • Töötajakogemuse vundamendi loomine – sisse-elamine
  • Töötaja arengu toetamine
  • E-õpe toetab kaasaegset töötajakogemust ja arengut
  • Kuidas e-õppega alustada?

Tulemusjuhtimise põhieesmärk on saavutada soovitud tulemusi, kuid teha seda mõtestatud tegevuse ehk soorituse efektiivsuse kaudu. Tulemusjuhtimise pikem eesmärk on teha pidevalt paremaid tulemusi samade või vähemate ressurssidega, kasvatades efektiivsust nii organisatsiooni kui ka isiku tasandil.

Kuid tulemuslikkust ei saa kasvatada vaid läbi eesmärgistamise või protsesside parendamise. Üheks määravamaks komponendiks on ikka ja alati inimesed ning nende järjepidev areng, ärikriitiliste kompetentside arendamine.

Alapeatükid:

  • Tulemusjuhtimise lihtsad tõed
  • Personaalne tulemuslikkus
  • Töö kujundamine ehk juhi töö töötaja tulemuslikkuse toetamisel
  • Töö disainimine
  • Kompetentside juhtimine

Tänaseni ei ole veel kujunenud ühtset arusaama,mis see TÖÖTAJAKOGEMUS siis ikkagi täpselt on. Töötajakogemust on uuritud ja sõnastatud erinevate uurijate poolt. Justkui hakkame kuhugi välja jõudma kuid mudelit, mis võimaldaks meil oma organisatsioonis mõõta töötajakogemust, siiski veel ei ole. Nagu juba varasemates peatükkides jutuks on tulnud, siis töötajakogemust ei saa mõõta vaid peamise subjekti, töötaja enda, käest hinnanguid küsides. Mõõtmine peab toimuma mitmetasandiliselt ja võtma arvesse ka palju muid faktoreid. Selles peatükis vaatleme kolme tuntumat käsitlust Josh Bersini, Jacob Morgani ja IBM Workplace Institute poolt.

Kasutegur.

TÖÖTAJAKOGEMUS SAAGU OSAKS ORGANISATSIOONI KULTUURIST.

Tööandja ja juhtide põhieesmärgiks on saavutada tulemusi. Kui su töötajad ja meeskonnaliikmed tunnevad end väärtustatuna, mõistavad ühise eesmärgi tähendust ning on sealjuures tööõnnelikud, siis võid oodata nii usalduse, pühendumuse kui ka tulemuslikkuse kasvu. Seda kõike aitab luua teadlik TÖÖTAJAKOGEMUS ning selle arendamine.

PÜHENDUMUS
UUED IDEED
TÖÖANDJA NÄHTAVUS
LOOVUS JA INNOVATSIOON
TUGEV ORGANISATSIOONIKULTUUR
PAREM KLIENDIKOGEMUS
PAINDLIKKUS JA KOHANEMINE

Töötajakogemus on sinu kõige olulisemaks tööandja brändi aluseks. Tugev ja positiivne töötajakogemus organisatsioonis levib ka sõnumina väljaspoole ning aitab kaasa tipp-talentide leidmisele ja hoidmisele. Seepärast tuleb tööandja brändi loomist alustada alati seestpoolt.

Tasuta peatükk.

KLIKKA LINGIL JA LOE TASUTA PEATÜKKI.

Maarit kirjutab sellest, miks ja kuidas see raamat sündis ja annab ka mõned soovitused teemast huvitatud lugejatele. Teine link viib sind aga PEATÜKK 5 juurde, kus tuleb juttu Leadership’ist erinevatel tasanditel ja sellest, kui oluline on organisatsioonis Leadership`i arendada.

Mõtlesin tükk aega sellele, mis oli see käimalükkav jõud, et kogu materjal ühtsel kujul lõpuks kokku sai. Ja võib olla üks olulisim ajend selle raamatu koostamiseks oli see, et ma olen kaheksa aasta jooksul kirjutanud päris palju erinevaid blogipostitusi ja artikleid, mida on avaldatud erinevates väljaannetes nii veebis kui paberil. Näiteks olen teinud kaastööd sellistele väljaannetele, nagu Äripäev, Eesti Päevaleht, samuti personalivaldkonna väljaanded Personaliuudised.ee ja ajakiri Personali Praktik. Erinevad portaalid on neid artikleid omakorda edasi jaganud.

Minu artiklid ja postitused ei ole otseselt akadeemiliste allikate refereeringud. Minu kirjutised sünnivad nii: kui mõni teema mind tõsiselt kõnetab, siis otsin välja ja töötan läbi suure hulga erinevaid materjale, mis internetist leida saab. Sealhulgas kasutan materjale valdkonna juhtivailt praktikuilt (Bersin, Deloitte, McKinsey, IBM Smarter Workforce Institute jt) ning väljaannetelt (Forbes, HBR jm), aga ka erinevaid teadusartikleid ja -uuringud. Materjalide läbitöötamisega loon endale ülevaatliku pildi sellest, mida teised autorid on kirjutanud ning lisan juurde enda isikliku kogemuse arendusprojektide, arenguprogrammide, töökogemuse ja konsultatsiooniprojektidega. Kujundan endale kõike seda kokku pannes lähenemise ja arusaama, mille püüan panna kirjalikku vormi, et see oleks lugejale huvitav, teadmisi andev ja väärtust loov. Kui kasutan otseseid allikaid, viitan neile alati. Üldiselt aga võib öelda, et minu kirjutised on mõjutatud mitmetest erinevatest allikatest, kuid ei toetu otseselt neile ühelegi.

Mõtlesin ka sellele, millistel teemadel ma põhiliselt kirjutanud olen. Peamiselt on teemad seotud töötajakogemuse ja digitaliseerimisega. Mõned artiklid on sellised, mida väljaande toimetaja mahu mõttes veidi kärpis, kuid siin raamatus on nad ikkagi täispikkuses, nagu ma need alguses kirjutasin. Mõnda teemat olen ma raamatus ka täiendanud, näiteks kui artikkel on kirjutatud paar aastat tagasi, siis olen veebist või oma teadmistest-kogemustest leitud uue info kirjutatule lisanud. Mõned teemad on täiesti uued, et luua paremat tervikut: mulle tundus, et töötajakogemusest kirjutades on põhirõhk läinud võibolla veidi rohkem töötajakogemuse rakendamisele ja digitaliseerimisele ning mõned teemad on saanud sellevõrra vähem kajastust ning neid olen veidi täiendanud.

Teine oluline tõuge raamatu koostamiseks oli see, et näen ja kuulen iga päev, kuidas töötajakogemuse mõistet üsna tihti ebakorrektselt kasutatakse. Olen õppejõud Tallinna Tehnikaülikoolis, ja sealse teabehalduse aine raames, kus räägime töötajakogemusest lähemalt, on näha, et segadust tekitab see, et arvatakse, nagu oleks töötajakogemus sama mis personalijuhtimine. Personalijuhtimine jääb ega kao kuhugi – töötajakogemus ei ole miski, mis asendaks edaspidi personalijuhtimist.

Töötajakogemus on pigem mõtteviis, mis eksisteerib personalijuhtimise kõrval, oluline on mõista nende kahe erinevust ja koosmõju.

Personalijuhtimine on organisatsiooni toimimises valdkond, mis lähtub eelkõige organisatsiooni otsestest vajadustest, näiteks sellest, milline on personalivaldkonna ülesehitus, struktuur, millised organisatsiooni jaoks olulised mõõdikud ja tulemused.

Töötajakogemus on miski, mida saab sobitada kõikidesse organisatsiooni tegevustesse ja protsessidesse, mis on suunatud rohkem töötajale. Eesmärk on eelkõige see, kuidas luua töötajale sellist keskkonda, kus ta saab areneda, teha tööd, mis talle meeldib, ja rakendada oma potentsiaali ning kus tema loodud töö omandab olulise väärtuse tema enda, organisatsiooni, klientide, aga ka ühiskonna jaoks.

See viib meid teema juurde, millest ka väga palju viimastel aastatel räägitakse. See on tähenduse (ingl purpose) leidmine. Töötajakogemus ja töö tähenduse mõtestamine on omavahel väga tihedalt seotud ja kindlasti toetab teadlikum töötajakogemusega tegelemine ka tähenduse ja väärtuse loomise võimestamist ja kasvatamist organisatsioonis.

Kolmas oluline ajend raamatu koostamiseks oli mõte luua üks kompaktsem materjal kõikidele personali- ja ärijuhtimise valdkonna tudengitele, personaliinimestele ja juhtidele igal tasandil. Just sellepärast, et juhtide roll töötajakogemuse teostamisel ja kasvatamisel on niivõrd olulise tähtsusega, et ilma nendeta või nende otsese osalemiseta ja valmisolekuta panustada sellesse teemasse ei ole tegelikult võimalik töötajakogemust organisatsioonis edukalt kasvatada.

See raamat ei ole otseselt õpik ega ka ülevaade teaduskirjandusest või uuringutest. See raamat on kogumik mõtteid, soovitusi ja praktilisi lähenemisi – sellest ka peatükkide ja teemade käsitlemise erinev lähenemine ja stiil. Lugejal tuleb endal leida siit need mõtteterad ja võimalused, mis võiksid sobida tema ettevõttesse või tema juhtimisstiiliga.

Olgu see raamat siis praktiline abivahend ning mõttekaaslane kõigile neile personaliinimestele ja juhtidele, kes soovivad pöörata rohkem tähelepanu inimeste potentsiaali rakendamisele, tulemusliku organisatsiooni ja töökeskkonna loomisele ning jätkusuutlikule arengule töötajakogemuse disainimise kaudu.

Maarit Vabrit-Raadla

Eestvedamise mõistet on läbi aegade defineeritud mitmeti, kuid enim meeldib mulle neist üks võib-olla kõige lihtsam ja tabavam (ei teagi, kes selle esimesena niimoodi sõnastas): „Eestvedamine on suutlikkus motiveerida inimesi aktiivselt panustama, tegutsema ja saavutama soovitud eesmärki.”

Selles definitsioonis on inimeste all mõeldud nii üksikuid persoone, meeskonnaliikmeid kui ka kõiki organisatsiooni töötajaid tervikuna. Eesmärgi all aga peetakse silmas soovitud tulemust, mis on enne sõnastatud ja läbi mõeldud. Kõige olulisemad eestvedamise tahud on aga panustamine, tegutsemine ja saavutamine, mis on eelduseks tulemusteni jõudmisel. Seega, eestvedamine mõistena on mitmetahuline ja ka -tasandiline.

Eestvedamine ei toimi eraldiseisvana, vaid eeldab inimeste ja sotsiaalse keskkonna olemasolu. Eestvedamine ei ole pelgalt tunne või hoiak, see on tegevus.

Eestvedamist näeme organisatsioonis peamiselt neljal tasandil:

  • organisatsioon
  • meeskond
  • juht
  • töötaja

On väga oluline, et organisatsioonis tegeletakse eestvedamise arendamisega kõikidel tasanditel ja järjepidevalt. Miks?

  • Organisatsiooni tasand -> peamised põhimõtted on töötajate kaasamine, nende võimestamine pühendumuse saavutamine ning nendest tulenevad tegevused, mis toetuvad organisatsiooni väärtustele. Väärtused peavad olema selgelt sõnastatud ja neid peaksid järgima nii juhid kui töötajad.

Eestvedamise täielikuks rakendamiseks on seda vaja teha esmalt organisatsiooni tasandil: selleks on olulised põhimõtted ja sõnumid, mida järjepidevalt rakendatakse ja nii sees- kui väljaspool organisatsiooni jõuliselt rõhutatakse. Just organisatsiooniline eestvedamine on see, mis kujundab sisemise kultuuri, defineerib ja väärtustab olemasolevaid strateegilisi tugevusi ning loob eestvedamisele vajaliku keskkonna juhtide ja töötajate tasandil.

Millised on sinu meeskonna/organisatsiooni eestvedamise põhimõtted?
Milline juhtimisstiil domineerib?

  • Meeskonna tasand -> see on meeskonna loomine ja liidri rolli kujundamine, suunates ja kaasates meeskonnaliikmeid. Meeskondliku eestvedamise üks olulisemaid tõukejõudusid on ühise visiooni ja eesmärgi kujundamine ning sõnastamine. Meeskondliku eestvedamise eesmärk on eelkõige tulemusteni jõudmine, mis eeldab nii koostööd, suhtlemist, võrgustiku kujundamist, probleemide lahendamist ja kõike, mis on seotud parema vahetu ja aktiivse tegevuse kujundamisega.
  • Juhi tasand -> hõlmab juhi personaalset oskust kõike eelnevat igapäevases praktikas ellu viia. Juhi tasandil näeme me organisatsiooni põhiväärtuste kombineerimist praktiliste liidrioskuste ja meeskondliku tulemustele orienteeritusega. Tulemuste saavutamise põhiosa juhtimise tasandil on areng ja arendamine, mis on paljuski juhi kätes, tema suhtumises töötajatesse ja teistele eeskujuks olemises.
  • Töötaja tasand -> tähendab seda, et iga organisatsiooni töötaja lähtub just nendest organisatsioonile olulistest väärtustest, mille ettevõte on sõnastanud. Töötaja, kes on kaasatud ja pühendunud, panustab tulemustesse, näitab initsiatiivi ning on avatud muutustele ning arengule. Töötaja tasandil tajume me eestvedamist nii hoiaku kui konkreetse tegevuse (käitumisena).

Kuidas aga organisatsioonis, ettevõttes, meeskonnas eestvedamist arendada? Millest alustada ja mis on oluline?

Erinevaid lähenemisi on mitmeid. Hetkeolukorra mõistmiseks on soovitav teha uuring ja analüüsida tulemusi. Võimalik, et vajate kompleksset lähenemist, kaasates kõiki erinevaid tasandeid, ning peaksite võib-olla keskenduma ühele või kahele seni vähem tähelepanu saanud tasandile. Allpool toodud näited tegevustest aitavad ehk mõtteid ja suunda seada.

Arendamine organisatsiooni tasandil

  • Juhtkonna ja töötajate koostöös kujundatakse ettevõttele olulised väärtused, sõnastatakse need.
  • Väärtused viiakse kõikide sihtgruppideni praktiliste töötubade ja harjutuste abil.
  • On väga oluline, et ettevõte sõnastab eestvedamise põhimõtted, mis on kooskõlas väärtustega ning mida kõik organisatsiooni töötajad saavad ja tahavad rakendada.
  • Konkreetsemaks rakendamiseks on hea sõnastada ka üldised eestvedamise kompetentsid, mis on kasutusel kogu organisatsioonis.
  • Kasulik on teha organisatsiooni kultuuri analüüs, mille eesmärk on saada tagasisidet ja mõtteid selle kujundamiseks soovitud suunas, vajadusel tuleks koostada pikemaajalise tegevuskava.
  • Kõik ettevõtte juhid peavad mõistma eestvedamise olemust ja tähtsust ning panustama selle rakendamisse iga päev tegevuste ja hoiakute kujundamise kaudu.

Eestvedamise arendamine meeskonna tasandil

  • Meeskondadel on olemas sobiv metoodika ja tõhusad protsessid, mis aitavad hoogustada probleemide kiiret ja tulemuslikku lahendamist.
  • Igapäevaselt õhutatakse meeskonnaliikmeid ideid genereerima ja innovatsiooni looma.
  • Meeskonnaliikmete omavahelised suhted on positiivsed, toetavad ning arengule suunatud.
  • Meeskondadel on eesmärgid ja selged nägemused, kuidas eesmärgini jõuda ja milliseid lahendusi selleks kasutada.

Juhtide eestvedamise kompetentsid

  • Juhtide eestvedamise kompetentside hindamise ja arendamisega tegeletakse järjepidevalt. Veelgi enam, see on juhtide hindamisel üheks peamistest kriteeriumitest.
  • Eestvedamise kompetentside arendamisega tegeletakse juhtide puhul personaalselt, koostades selleks individuaalsed arengukavad.
  • Juhtidele on tagatud arengutugi järjepideva, praktilise ja tulemuskeskse eestvedamise coaching‘u abil.
  • Juhtide peamine tähelepanu on suunatud töötajate potentsiaalile, selle märkamisele, võimekuste arendamisele ning rakendamisele tulemuste saavutamiseks.

Eestvedamine töötajate tasandil

Kõik eelnevad tasandid aitavad organisatsioonil jõuda selleni, kus iga töötaja saab tunda end väärtuslikuna, tal on võimalik osaleda organisatsiooni arengus, panustada oma tugevuste ja kompetentsidega, pidevalt ise areneda, uusi väljakutseid võtta ning rõõmustada ühiselt saavutuste üle.

Eestvedamine väljendub töötajate käitumises ja meeskondades eelkõige selles, et inimesed on rõõmsameelsed, positiivsed ka raskematel aegadel ja väljakutsete ees, toetavad teineteist ning on mõistvad nende suhtes, kes on erinevad või erilised, luues nii sotsiaalse turvatunde kõikide organisatsiooni liikmete jaoks. Töötajad panustavad individuaalselt ja koos iga päev, andes endast parima. Ja see ongi see, mida me oma meeskonnalt ootame, mida me igalt oma organisatsiooni kuuluvalt inimeselt ootame.

Raamat. Info.

INIMESED. TÖÖTAJAKOGEMUS. TULEMUSED.

  • 14 PEATÜKKI

  • 25 JOONIST JA MUDELIT

  • 52 ALAPEATÜKKI

  • 120 LEHEKÜLGE

  • PRAKTILISI NÕUANDEID

RAAMATU HIND: 

                           28.90 €

Tellimine.

RAAMATU TELLIMISEKS ON KAKS VÕIMALUST.

1.Telli ja maksa kohe Stripe kaardimakse lahenduse kaudu

2. Täida allolev vorm ja saadame sulle arve

Kaaluge tasumist Stripe makselahenduse kaudu. Sellisel juhul ei ole vaja käesolevat tellimuse vormi täita.
Palun sisestage sobivaim Omniva pakiautomaat. Kui sisestate aadressi, siis saadetakse tellimus teile lähimasse Omniva pakiautomaati.
Selected Value: 1
Lohista markerit paremale kui soovid tellida rohkem kui 1 raamatu.
Mul on volitused ettevõtte/organisatsiooni nimel sellekohast tellimust teha ning kõik esitatud andmed vastavad tegelikkusele.

Arve väljastatakse käesoleva tellimuse alusel 1-2 tööpäeva jooksul. Arve esitab SinuLab OÜ. Arve sisaldab raamatu maksumust ja käibemaksu. Lisandub postikulu 3.25 € (Omniva). Postipakk asub teele pärast arve laekumist SinuLab OÜ kontole. NB! Suurema koguse raamatute tellimisel kooskõlastame transpordikulud otse tellijaga.