artikkel tulemusjuhtimisest ja eesmƤrkidest

Artikkel ilmus Eesti PƤevalehe lisas “Finants ja juhtimine” lĆ¼hendatud kujul.

“Selleks, et eesmƤrki saavutada on vaja muuta see konkreetseks ja mƵƵdetavaks. KƵik, mis on mƵƵdetav on ka saavutatav” (Bill Hewlett, Hewlett-Packard kaasasutaja).

Olen koosolekul ja asutan end rƤƤkima sellest, kuidas tulemusjuhtimises viia ettevƵtte eesmƤrgid kƵikide tƶƶtajateni. JƵuan oma jutuga SMART mudelini ja mind peatavad mitmed kĆ¼sivad silmapaarid. Olgu ƶeldud, et tegemist on inimestega, kes on juhid olnud oma 20 aastat ja rohkemgi. Nad ei ole kunagi kuulnud midagi SMART mudelist.

Mu esimene reaktsioon oli: ā€œNo ei ole vƵimalik!ā€¯

PĆ¼Ć¼dsin jƤƤda diskreetseks ja selgitasin kiiresti lahti SMART mudeli pƵhiolemuse. Sellepeale oigasid kĆ¼sivad silmapaarid ƤratundmisrƵƵmust ning tunnistasid, et nad ei ole kĆ¼ll midagi kuulnud SMART mudelist aga eesmƤrke pĆ¼stitavat nad aastakĆ¼mneid just tƤpselt samamoodi. Huh! MƵtlesin ma. MƵnikord on ennatlikke jƤreldusi teha kergem kui uskuda inimestesse ja nende kogemusse.

Selle sissejuhatava jutu mƵte on tegelikult vƤga lihtne. Alati ei pea me Ć¼likoolis vƵi kallitel koolituskursustel Ƶppima selgeks Ć¼le-promotudĀ  lƤhenemisi ja keeruliseks mƵeldud termineid. Piisab tƤiesti sellest, kui rakendada loogilis-praktilist mƵtlemist ja hoida silme ees visiooni. Muidugi Ƶpib tark ka teiste kogemusest kuid parim lƤhenemisviis tuleb leida alati endal. Need kaks eelnimetatud hƤrrat justnimelt nƵnda talitasid ja olid oma tƶƶs vƤgagi edukad.

KĆ¼ll aga on eesmƤrkide sƵnastamine ja oskus nendega tƶƶd teha vƤga vajalikud kompetentsid ja praktika igale juhile ja igale ettevƵttele. Omast kogemusest vƵin ƶelda, et kƵige suuremaid raskusi olen nƤinud mitte niivƵrd ettevƵtte eesmƤrkide ega ka juhtide tasemel eesmƤrkide pĆ¼stitamisel, vaid just tƶƶtajate tasandil. Tƶƶtajad, kes ei pruugi igapƤevaselt mƵelda ja olla seotud nƶ. suure pildiga ja nƤevad ā€œlƵuenditā€¯ vƤga lƤhedalt, liigagi lƤhedalt, kogevad tihtipeale suuri raskusi eesmƤrkide pĆ¼stitamisel. Ja siit saavad alguse tulemuste juhtimise esimesed kƤƤrid.

Probleem nr 1:

Esmatasandil (tƶƶtaja) pĆ¼stitatud eesmƤrgid ei ole piisavalt selged ja konkreetsed.
Tƶƶtaja ei saa aru, mida ja milleks temalt oodatakse, tal on raske teha ka Ƶigeid tegevusi, et tulemuseni jƵuda. Selle tulemusena loobub tƶƶtaja kaasamƵtlemisest ja pingutusest.

Probleem nr 2:

EesmƤrgid ei ole mƵƵdetavad
Planeerimise faasis ei ole aru saada kuipalju ressurssi on vaja tulemuseks kavandada ja milline on edukas sooritus igapƤevaselt. Tƶƶtajal puudub vƵimalus analĆ¼Ć¼siks ja ka edu kogemuseks. Arengut ja paremat sooritust ei jƤrgne.

Probleem nr 3:

EesmƤrgid erinevatel tasanditel ei ole (arusaadavalt) seotud Ć¼ld-eesmƤrkidega.
Tƶƶtaja ei mƵista oma panust ja selle olulisust, puudub mƵtestatus oma tegevus suhtes, mille tulemusena on tƶƶtaja vƤhe motiveeritud ja sooritus jƤƤb kesiseks, samuti tulemus.

JƤtame seekord kƵrvale SMART mudeli ja muud teooriad ning pĆ¼Ć¼ame lƤheneda vƵimalikult praktiliselt ja lihtsalt. KƤesoleva kirjatƶƶ eesmƤrgiks on toetada eesmƤrgistamise ja tulemuste juhtimise kvaliteeti esmatasandi tƶƶtajate osas.

Olgu lisatud, et tƶƶtaja tasemel kvaliteetsete eesmƤrkide seadmise ja edasiste tegevuste planeerimise edukus sƵltub sellest, kui hƤsti teeb oma tƶƶd otsene juht. Siinkohal peetakse silmas juhi tƶƶd eesmƤrkide kirjeldamisel, ootuste selgitamisel, suunamisel, mƵƵdikute seadmisel ja tƶƶtamisel eesmƤrkidega kuni soovitud tulemuse saavutamiseni.

Ā EesmƤrkide sidumine ja sĆ¼steemsus

EesmƤrgi pĆ¼stitamine ei ole iseseisva tegevusena vajalik. EelkƵige kui rƤƤgime tulemuste juhtimisest organisatsioonis.

EesmƤrkide pĆ¼stitamise pƵhiĆ¼lesanne on planeerida ja kavandada tegevusi ja tulemusi lƤhtuvalt organisatsiooni Ć¼ld-eesmƤrkidest ja strateegiast. Seega, on Ć¼lioluline, et erinevate tasandite eesmƤrgid oleksid omavahel otseses seoses ja kƵrgema astme eesmƤrk annaks konkreetse sisendi madalama astme eesmƤrgile.

Planeerimise ja eesmƤrkide seadmise faasis liigutakse Ć¼levalt allapoole ehk strateegiast Ć¼ksikeesmƤrkideni ->

Konkreetsed ja selged eesmƤrgid

Esimene ja Ć¼ks suuremaid vigu, mida eesmƤrkide pĆ¼stitamisel tehakse, on leppimine nende Ć¼ldsƵnalisusega. See tƤhendab, kui tundub, et eesmƤrgile on raske lisada mƵƵdikuid, siis kirjeldatakse oodatavat tulemus Ć¼ldistavalt kasutades sƵnu nagu parem, suurem, rohkem, edukam, rahulolevam jne. Eeldatavalt peitub selliste sƵnade taga nƤgemus, mida tƤpsemalt tulemusena oodatakse vƵrdluses hetkeolukorraga. NƤiteks tƤna toodame pƤevas 15 Ć¼hikut aga eesmƤrk on toota rohkem. JƤreldame, et ootus on toota nƤiteks 16 Ć¼hikut vƵi isegi enam. See vƵiks olla selgelt defineeritud ja kirjas eesmƤrgi mƵƵdikuna.

Raskelt mƵƵdetavaid eesmƤrke kirjeldatakse tihtipeale ka superlatiivide abil. NƤiteks: olla parim teenusepakkuja; oma valdkonnas parim jne. Selliste eesmƤrkide puhul on pigem tegemist visiooni osalise dubleerimisega, mis ei pruugi aidata eesmƤrgi seadjat ega ka ettevƵtet oluliselt edasi. Mis siis ikkagi tƤhendab ettevƵtte jaoks olla parim? Kas vƵrreldes kellegi/millegiga? Piirkondlikult? ValdkonnapƵhiselt? FinantsnƤitajatelt? Jne.

Mis kƵige olulisem ā€“ kui meil ei Ƶnnestu faktide alusel tƵestada, et oleme tƵepoolest parim vƵi oleme teinud rohkem, siis on ka vƤga raske analĆ¼Ć¼sida soorituse kitsaskohti ja edutegureid hinnata vƵi neid jooksvalt jƤlgida.

EesmƤrkide mƵƵdetavus

VƵib siiski vƤita, et igale eesmƤrgile on vƵimalik lisada mƵƵdikud. Oluline on lisada sellised mƵƵdikud, millede osas on olemas ligipƤƤs ja kontroll, ning mida on vƵimalik kirjeldada kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt, vƵi vƤhemalt Ć¼hel moel neist kahest.

MƵƵdetavust aitavad luua jƤrgmised tegurid:

• Valdkond, spetsiifika mƤƤratlemine
  NƤiteks: MƜƜK, KLIENDISUHTED, TOOTMINE. TOOTEARENDUS vms.
• Kirjeldus – mis on eesmƤrgi sisu ja olemus, miks on see eesmƤrk oluline ning millise strateegilise eesmƤrgiga see seotud on.
• TƤhtaegĀ – soovitavalt kuupƤeva tƤpsusega. Tihti soovitakse tƤhtaeg paigutada perioodi, nƤiteks 2. kvartali jooksul jne. Soovitav on siiski mƤrkida Ƥra kƵige hilisem vƵimalik tƤhtaeg – kuupƤevaliselt.
• Oodatav tulemus – nii kvalitatiivne (kirjeldav) kui kvantitatiivne (numbriline)
  Kvalitatiivse mƵƵdiku puhul on vƵimalik kirjeldada konkreetset olukorda vƵi klienti vƵi tegevust ning kuidas see peab toimima, millised on selle kasutegurid vƵi vƤljundid, mƵjud. Kvantitatiivse mƵƵdiku puhul rƤƤgime konkreetsetest numbritest ja Ć¼hikutest.

Allolevas tabelis on toodud nƤiteid mitte-eesmƤrkide ja hƤsti sƵnastatud eesmƤrkide kohta.

EesmƤrke seades on oluline lƤbi mƵelda, mida me tƤpselt soovime sellega saavutada ja mida mƵjutada. MƵned nƤited:

• Tulemuslikkus: vƤljundiks suurem kogus, nƤiteks Ć¼hikuid perioodi jooksul.
• Efektiivsus: vƤljundiks kiirem tegutsemine, operatiivsem protsess, parem tulemus samade ressurssidega jne
• Areng, innovatsioon: millegi uue rakendamine, juurutamine, olemasoleva parendamine jne.
• Personaalne areng: uute oskuste, kompetentside omandamine, hoiakute vƵi kƤitumise muutumine.

Personaalsed eesmƤrgid

EesmƤrkidega tƶƶtamisel aetakse tihti segi EESMĆ„RK (Goal, Target) ja ƜLESANNE (Task). IgapƤevaselt kipume me tegelema rohkem Ć¼lesannete ehk tegevustega. Selle illustreerivaks nƤiteks vƵib olla vƤlja kujunenud harjumus igal hommikul oma pƤeva jooksul vajalikud tegevused kirja panna, kujuneb nii-ƶeldaĀ “To-do List“.

Tegevuste nimekirjast on vƤga tore ridu lƤbi kriipsutada ja vaadata, kui produktiivseks pƤev on kujunenud. Mida rohkem lƤbi kriipsutad, seda positiivsem hinnang oma tegevusele.

Kuid To-do-list ei ole eesmƤrk, see on tegevus, mis aitab jƵuda eesmƤrgini. Oluline on meeles pidada, et ka igapƤevased tegevused peavad olema seotud konkreetseĀ eesmƤrgiga. Kahtluse korral kĆ¼sige oma pƤevatƶƶde nimekirja vaadates selliseid kĆ¼simusi:

• Millise eesmƤrgiga see tegevus seotud on?
• Kas see tegevus aitab saavutada eesmƤrgis kirjeldatud tulemusi?

Kui te ei oska oma tegevust siduda personaalse vƵi ka Ć¼ksuse eesmƤrgiga, siis vƵib juhtuda, et see ei olegi vajalik tegevus. VƵi vƤhemalt mitte teie jaoks.

Personaalsete eesmƤrkide seadmisel on mƵistlik kasutada sarnast loogikat nagu ka teistel tasanditel teie ettevƵttes kasutusel on. EesmƤrk vƵiks sisaldada jƤrgmiseid kriteeriume:

• Valdkond
• Kirjeldus
• Tulemus
• TƤhtaeg

Sama valdkonna eesmƤrgid peavad olema omavahel seotud lƤbi juhtimistasandite kuni tƶƶtajani vƤlja (vaata allolevaid nƤiteid 1 ja 2).

NƤide 1: Raamatupidaja, raamatupidamisosakond

NƤide 2: Personalijuht, personaliosakond

NƤiteks raamatupidaja puhul vƵivad ametikoha pƵhised tegevused olla samad aastast aastasse. Personaalse eesmƤrgina on mƵistlik sellisel juhul seada tavapƤrasest tegevusest eristuvaid (nƤites toodud muudatused ja uued protsessid). Soovitav on vƤltida igal aastal samade eesmƤrkide kopeerimist juhul kui see on juba ametikoha profiilis vƵi ametijuhendis olemas.

KokkuvƵtteks

EesmƤrgistamine on sĆ¼steemsus ja jƤrjepidevus, mitte Ć¼hekordne tegevus. Igal ettevƵttel on mƵistlik leida just oma Ƥrivaldkonnast ja visioonist lƤhtuvalt kƵige optimaalsem viis eesmƤrkidega tegelemiseks. VƤikesel ettevƵttel omad vajadused ja vƵimalused, suurel ettevƵttel veidi teistsugused. Oluline on juurutada mƵtteviis, mis toetab tulemuskeskset tegutsemist ja eesmƤrgipƤrast tƶƶtamist. EesmƤrkide pĆ¼stitamisele kuluv ressurss ei tohiks olla suurem kui sellest tegevusest saadav kasutegur.

Soovitused ettevƵttele:

Juurutage selge ja arusaadav eesmƤrkide sĆ¼steem/mudel ->

• ajaliselt – millal eesmƤrke seatakse (nƤiteks 1 x aastas vƵi iga kvartal vm)
• kriteeriumid ā€“ mis tasandil, milliseid ja kui palju eesmƤrke vƵiks olla standard
• tagasisidestamine ā€“ kui tihti eesmƤrke Ć¼le vaadatakse, mida jƤlgitakse
• analĆ¼Ć¼simine ā€“ millal, kuidas ja mida analĆ¼Ć¼sitakse, kes teeb kokkuvƵtteid
• mƵƵdikud ā€“ mida ja milleks mƵƵdetakse, mida selle infoga tehakse, kus kasutatakse, milliseid olulisi otsuseid aitab nimetet info teha jne;
• Tehke ettevƵtte visioon ja strateegilised suunad tƶƶtajatele nƤhtavaks ja arusaadavaks;
• AnalĆ¼Ć¼sige kƵikide eesmƤrkide tƤituvust jooksvalt ja ka perioodi lƵpul (kvartal, aasta)
• Koguge kokku Ƶppetunnid edu-ja ebaedu kogemustest, Ƶppige senisest kogemusest.

Ā Soovitused otsesele juhile:

• Enne eesmƤrkide seadmisega alustamist anna tƶƶtajale Ć¼levaade: 1) milline on seotud strateegiline eesmƤrk 2) milline on aste Ć¼levalpool asuv eesmƤrk 3) miks on nimetatud valdkond ettevƵttele oluline 4) millist muutust oodatakse 5) millist panust tƶƶtajalt oodatakse?
• Juhenda tƶƶtajat eesmƤrkide oluliste kriteeriumite osas -> mƵƵdikud, tƤhtaeg, oodatav tulemus aga Ƥra sƵnasta neid tema eest;
• Ć„ra kopeeri ametijuhendit eesmƤrkideks aastast aastasse;
• Anna tagasisidet eesmƤrgi kvaliteedi osas -> vajalikkus, mƵƵdetavus;
• Uuri vƤlja, kas tƶƶtaja usub eesmƤrki? Selleks tuleb ā€œsuitsutadaā€¯ vƤlja kƵik vƵimalikud vastuvƤited ja kahtlused ning nendele Ć¼hised argumendid leida;
• Lepi kokku millise regulaarsusega eesmƤrgi tƤitumist monitoorite.

EesmƤrgistamise mudel

Planeerimise faasisi nƤitavad eesmƤrkide vastastikuseid seoseid ja sisendeid sinised nooled, monitoorimise ja tulemuste hindamise faasis nƤitavad seoseid ja sisendeid oranzid nooled.

KĆ¼si lisainfot tulemusjuhtimise mudeldamisest vƤike-ja keskmistes ettevƵtetes ning eesmƤrgistamise tarkvaralahendust SinuLab.com poolt: