Tulemusjuhtimine Eesti VKEdes

Sarja teises artiklis anname Ć¼levaate uuringu tulemustest, mis keskendusid VKE-des kasutusel olevate tulemusjuhtimise praktikate kasutamisele.

Sissejuhatuseks aga veidi taustainfot uuringu ja sihtgrupi kohta. 2018 kevadel viidi lƤbi Eesti VKEde hulgas tulemusjuhtimise praktikatele ja nende digiteerimisele keskenduv uuring. Uuringu tulemusena valmis teadustƶƶ Tallinna TehnikaĆ¼likoolis. Kaardistusuuringus osales kokku 45 ettevƵtet tƶƶtajate arvuga 10-250.

Osalenud ettevƵtted jaotusid vƤikeettevƵteteks (tƶƶtajate arvuga 10-49) ning keskmisteks ettevƵteteks (tƶƶtajaid 50-250). Uuringus osales 28 vƤikeettevƵtet ja 17 keskmist ettevƵtet vastavalt jaotusega 60% ja 40%.
60% ettevƵtete omandisuhe oli Eesti erakapital. 80% ulatuses jƤi ettevƵtete aastane mĆ¼Ć¼gikƤive alla 10 miljoni euro.

Strateegiline tulemusjuhtimine ja praktikad

Strateegilise tulemusjuhtimise rakendamine Eesti VKEdes on uuringus osalenud ettevƵtete nƤitel vƤhene. See tƤhendab, et 36% vastanud ettevƵtetest ei rakenda hetkel strateegilist tulemusjuhtimist, 20% vastanutest rakendas ettevƵttes strateegilist tulemusjuhtimist ning 44% vastanutest rakendab strateegilist tulemusjuhtimist ettevƵttes osaliselt. Sealjuures on oluline, et mida vƤiksem on ettevƵte (10-25 tƶƶtajat) seda vƤhemates ettevƵtetes tulemusjuhtimist rakendatakse.

Osaline rakendamine tƤhendab, et tegevused ei ole sĆ¼steemsed vƵi jƤrjepidevad. EttevƵtete esindajad ise aga arvavad, et tƤnane tulemusjuhtimise korraldus siiski toetab ettevƵtte strateegiat, kuigi osaliselt.Ā Intervjuude kƤigus kogutud info pƵhjal ning ankeetide vastustest vƵib aga jƤreldada, et strateegilise tulemusjuhtimise mƵiste ja olemus ei ole enamusele uuritud VKEdest arusaadav. Positiivne hinnang strateegiat toetava tulemusjuhtimise osas on pigem soov kui tegelikkus. VƵib eeldada, et tegelikkuses rakendab strateegilist tulemusjuhtimist veelgi vƤiksem osakaal ettevƵtetest.

Kui uurisime, mis pƵhjusel ei ole strateegilist tulemusjuhtimist ettevƵttes rakendatud, siis kƵige sagedamini esinenud vastuseks oli ā€œOleme mƵelnud, kuid hetkel pole see prioriteetā€¯. Ka intervjuudest ettevƵtetega sai kinnitust, et tulemusjuhtimise rakendamist lĆ¼katakse pigem edasi kui nƤhakse selles vƵimalust Ƥri edendada. Paljude Eesti ettevƵtete juhtimise mentaliteet on pigem operatiivne ja lĆ¼hiajaline, kui strateegiline ja jƤtkusuutlikkusele ja arengule suunatud.

Enamlevinud praktikad, mida VKEdes jƤrjepidevalt rakendatakse tulemusjuhtimise valdkonnas on seotud peamiselt finantsnƤitajate (KPI) arvestuse ja mƵƵtmisega ning eelarvestamisega.

VKEd on erinevaid tegevusi aegade jooksul proovinud vƵi neid ka rakendatakse, kuid nende jƤrjepidevus vƵi sĆ¼steemsus ei ole piisavad: ā€˛Erinevaid mƵƵdikuid ja tabeleid on olemas aga ei ole Ć¼htset sĆ¼steemi. Ei keskenduta niivƵrd tulemuse saavutamisele. Palju on analĆ¼Ć¼simist, eriti finantsanalĆ¼Ć¼tikatā€œ (Kaasus 1).

KƵige vƤhem rakendatakse VKEdes tasakaalus tulemuskaarti, protsesside optimeerimisesĆ¼steem (Lean) ja tulemuslikkuse analĆ¼Ć¼simist.

Eraldi tasub vƤljatoomist VKEde Ć¼ldine praktika levinud ja tuntud tulemusjuhtimise tƶƶriistade osas. NƤiteks tasakaalus tulemuskaart oli kƵige vƤhem rakendatud praktika uuringus osalenud ettevƵtete hulgas. Samuti hoiak tulevikus rakendamise suhtes, kus pea 50% vastajatest ei nƤe tulevikus sellel praktikal oma ettevƵttes rakendust. PƵhjuseid vƵib olla mitmeid kuid intervjuude kƤigus nimetasid kƵik uuritud ettevƵtted, et selliste praktikate ja sĆ¼steemide rakendamine on VKEde jaoks liialt ajamahukas ja ressurssi nƵudev, mis ei pruugi kokkuvƵttes vajalikku tulemust ja kasutegurit tuua. ā€˛Olen oma eelmistes tƶƶkohtades rahvusvahelises ettevƵttes teinud lƤbi kogu tasakaalus tulemuskaardi rakendamise protsessi ja see oli ikka vƤga vaevaline ning mahukas. Liiga suur tƶƶ ja ma ei nƤe sellel vƤƤrtust praeguse ettevƵtte jaoks. Kasutan kĆ¼ll teatud kogemusi, kuid sellisel kujul rakendamist ei pea vajalikuksā€œ (Intervjueeritav2, 2018). Mulje, mis varem tasakaalus tulemuskaardiga kokku puutunud inimestele on jƤƤnud, on olnud seotud suurettevƵtte kogemusega ning vƤlise partneriga, kes vƵimalik et oma huvidest lƤhtuvalt on juurutamise projekti vƤga mahukaks kujundanud. Teine ratsionaalne selgitus vƵib olla ka see, et kui ettevƵttes puudub igasugune sĆ¼steemne lƤhenemine tulemusjuhtimisele, siis on tasakaalus tulemuskaardi juurutamise eelduseks tulemusjuhtimise sĆ¼steemi vƤljatƶƶtamine, mis omakorda on suurettevƵttes pikaajaline protsess ja vƤga mahukas tegevus.

Paraku on nii, et suurettevƵtete kogemus mƵjutab ka vƤike-ettevƵtete hoiakuid ning kujundab eelarvamusi. Arvatakse, et ettevƵte vƵib kĆ¼ll olla kordades vƤiksem kuid tƶƶ maht tulemusjuhtimise vƵi ka tasakaalus tulemuskaardi juurutamisel jƤƤb samaks.

Tulevikus nƤhti vajadust jƤrgmiste praktikate osas. Protsesside optimeerimise sĆ¼steemi (Lean) nƤeb tulevikus vajadust rakendada 49% vastanutest. Tulemuskeskne tagasiside kƵigil tasanditel vajadust nƤeb 31%, tulemuslikkuse analĆ¼Ć¼simise (eesmƤrk-sooritus-tulemus) vajadust nƤeb 31% ja tasakaalus tulemuskaardi kasutamist 31% vastanutest.

VƤike-ja keskmiste ettevƵtete tulemusjuhtimise praktikaid iseloomustab:

  • fookus finantsmƵƵdikutel nagu kƤive, kasum, kulud;
  • Ć¼ldjuhul on olemas ettevƵtte eesmƤrgid (tavaliselt finantseesmƤrgid);
  • tulemusjuhtimise praktikate sĆ¼steemsuse ja jƤrjepideva rakendamise puudumine;
  • tulemuslikkus analĆ¼Ć¼simisega (eesmƤrk-sooritus-tulemus) tegeletakse vƤhe ja ebakorrapƤraselt;
  • tulemuste mƵƵtmisega tegeletakse Ć¼ldjuhul mƵnedes valdkondades, tĆ¼Ć¼pilisemad on mĆ¼Ć¼k vƵi tootmine, ja tihtipeale isoleeritult (puudub seos ettevƵtte strateegiaga ja/vƵi teiste valdkondade tegevusega);
  • kasutatakse piiratud mƵƵdikute valikut (tavaliselt kvantitatiivsed, finantsnƤitajad), mis ei ole otseses seoses kvalitatiivsete mƵƵdikute ega ka strateegiaga;
  • paljudele juhtidele ei ole selgelt arusaadav strateegia mƵiste ning strateegilise tulemusjuhtimise olemus ja pƵhialused;
  • strateegilise tulemusjuhtimise juurutamiseks ja rakendamiseks puuduvad oskused ja teadmised ning peamiselt ajaline ressurss.