Tulemusjuhtimine Eesti VKEdes
Sarja teises artiklis anname ülevaate uuringu tulemustest, mis keskendusid VKE-des kasutusel olevate tulemusjuhtimise praktikate kasutamisele.
Sissejuhatuseks aga veidi taustainfot uuringu ja sihtgrupi kohta. 2018 kevadel viidi läbi Eesti VKEde hulgas tulemusjuhtimise praktikatele ja nende digiteerimisele keskenduv uuring. Uuringu tulemusena valmis teadustöö Tallinna Tehnikaülikoolis. Kaardistusuuringus osales kokku 45 ettevõtet töötajate arvuga 10-250.
Osalenud ettevõtted jaotusid väikeettevõteteks (töötajate arvuga 10-49) ning keskmisteks ettevõteteks (töötajaid 50-250). Uuringus osales 28 väikeettevõtet ja 17 keskmist ettevõtet vastavalt jaotusega 60% ja 40%.
60% ettevõtete omandisuhe oli Eesti erakapital. 80% ulatuses jäi ettevõtete aastane müügikäive alla 10 miljoni euro.
Strateegiline tulemusjuhtimine ja praktikad
Strateegilise tulemusjuhtimise rakendamine Eesti VKEdes on uuringus osalenud ettevõtete näitel vähene. See tähendab, et 36% vastanud ettevõtetest ei rakenda hetkel strateegilist tulemusjuhtimist, 20% vastanutest rakendas ettevõttes strateegilist tulemusjuhtimist ning 44% vastanutest rakendab strateegilist tulemusjuhtimist ettevõttes osaliselt. Sealjuures on oluline, et mida väiksem on ettevõte (10-25 töötajat) seda vähemates ettevõtetes tulemusjuhtimist rakendatakse.
Osaline rakendamine tähendab, et tegevused ei ole süsteemsed või järjepidevad. Ettevõtete esindajad ise aga arvavad, et tänane tulemusjuhtimise korraldus siiski toetab ettevõtte strateegiat, kuigi osaliselt. Intervjuude käigus kogutud info põhjal ning ankeetide vastustest võib aga järeldada, et strateegilise tulemusjuhtimise mõiste ja olemus ei ole enamusele uuritud VKEdest arusaadav. Positiivne hinnang strateegiat toetava tulemusjuhtimise osas on pigem soov kui tegelikkus. Võib eeldada, et tegelikkuses rakendab strateegilist tulemusjuhtimist veelgi väiksem osakaal ettevõtetest.
Kui uurisime, mis põhjusel ei ole strateegilist tulemusjuhtimist ettevõttes rakendatud, siis kõige sagedamini esinenud vastuseks oli “Oleme mõelnud, kuid hetkel pole see prioriteet”. Ka intervjuudest ettevõtetega sai kinnitust, et tulemusjuhtimise rakendamist lükatakse pigem edasi kui nähakse selles võimalust äri edendada. Paljude Eesti ettevõtete juhtimise mentaliteet on pigem operatiivne ja lühiajaline, kui strateegiline ja jätkusuutlikkusele ja arengule suunatud.
Enamlevinud praktikad, mida VKEdes järjepidevalt rakendatakse tulemusjuhtimise valdkonnas on seotud peamiselt finantsnäitajate (KPI) arvestuse ja mõõtmisega ning eelarvestamisega.
VKEd on erinevaid tegevusi aegade jooksul proovinud või neid ka rakendatakse, kuid nende järjepidevus või süsteemsus ei ole piisavad: „Erinevaid mõõdikuid ja tabeleid on olemas aga ei ole ühtset süsteemi. Ei keskenduta niivõrd tulemuse saavutamisele. Palju on analüüsimist, eriti finantsanalüütikat“ (Kaasus 1).
Kõige vähem rakendatakse VKEdes tasakaalus tulemuskaarti, protsesside optimeerimisesüsteem (Lean) ja tulemuslikkuse analüüsimist.
Eraldi tasub väljatoomist VKEde üldine praktika levinud ja tuntud tulemusjuhtimise tööriistade osas. Näiteks tasakaalus tulemuskaart oli kõige vähem rakendatud praktika uuringus osalenud ettevõtete hulgas. Samuti hoiak tulevikus rakendamise suhtes, kus pea 50% vastajatest ei näe tulevikus sellel praktikal oma ettevõttes rakendust. Põhjuseid võib olla mitmeid kuid intervjuude käigus nimetasid kõik uuritud ettevõtted, et selliste praktikate ja süsteemide rakendamine on VKEde jaoks liialt ajamahukas ja ressurssi nõudev, mis ei pruugi kokkuvõttes vajalikku tulemust ja kasutegurit tuua. „Olen oma eelmistes töökohtades rahvusvahelises ettevõttes teinud läbi kogu tasakaalus tulemuskaardi rakendamise protsessi ja see oli ikka väga vaevaline ning mahukas. Liiga suur töö ja ma ei näe sellel väärtust praeguse ettevõtte jaoks. Kasutan küll teatud kogemusi, kuid sellisel kujul rakendamist ei pea vajalikuks“ (Intervjueeritav2, 2018). Mulje, mis varem tasakaalus tulemuskaardiga kokku puutunud inimestele on jäänud, on olnud seotud suurettevõtte kogemusega ning välise partneriga, kes võimalik et oma huvidest lähtuvalt on juurutamise projekti väga mahukaks kujundanud. Teine ratsionaalne selgitus võib olla ka see, et kui ettevõttes puudub igasugune süsteemne lähenemine tulemusjuhtimisele, siis on tasakaalus tulemuskaardi juurutamise eelduseks tulemusjuhtimise süsteemi väljatöötamine, mis omakorda on suurettevõttes pikaajaline protsess ja väga mahukas tegevus.
Paraku on nii, et suurettevõtete kogemus mõjutab ka väike-ettevõtete hoiakuid ning kujundab eelarvamusi. Arvatakse, et ettevõte võib küll olla kordades väiksem kuid töö maht tulemusjuhtimise või ka tasakaalus tulemuskaardi juurutamisel jääb samaks.
Tulevikus nähti vajadust järgmiste praktikate osas. Protsesside optimeerimise süsteemi (Lean) näeb tulevikus vajadust rakendada 49% vastanutest. Tulemuskeskne tagasiside kõigil tasanditel vajadust näeb 31%, tulemuslikkuse analüüsimise (eesmärk-sooritus-tulemus) vajadust näeb 31% ja tasakaalus tulemuskaardi kasutamist 31% vastanutest.
Väike-ja keskmiste ettevõtete tulemusjuhtimise praktikaid iseloomustab:
- fookus finantsmõõdikutel nagu käive, kasum, kulud;
- üldjuhul on olemas ettevõtte eesmärgid (tavaliselt finantseesmärgid);
- tulemusjuhtimise praktikate süsteemsuse ja järjepideva rakendamise puudumine;
- tulemuslikkuse analüüsimisega (eesmärk-sooritus-tulemus) tegeletakse vähe ja ebakorrapäraselt;
- tulemuste mõõtmisega tegeletakse üldjuhul mõnedes valdkondades, tüüpilisemad on müük või tootmine, ja tihtipeale isoleeritult (puudub seos ettevõtte strateegiaga ja/või teiste valdkondade tegevusega);
- kasutatakse piiratud mõõdikute valikut (tavaliselt kvantitatiivsed, finantsnäitajad), mis ei ole otseses seoses kvalitatiivsete mõõdikute ega ka strateegiaga;
- paljudele juhtidele ei ole selgelt arusaadav strateegia mõiste ning strateegilise tulemusjuhtimise olemus ja põhialused;
- strateegilise tulemusjuhtimise juurutamiseks ja rakendamiseks puuduvad oskused ja teadmised ning peamiselt ajaline ressurss.
Leave A Comment