Mõni aeg tagasi arutasime kliendiga teemal arenguvestlused ja nende tegelik kasutegur. Edumeelse Eesti firmana on nad tänaseks rakendanud arenguvestluste süsteemi pea 10 aastat.

Kui esimestel aastatel oli arenguvestluste ettevalmistus ja läbiviimine põnev ning huvitav mõlemale osapoolele, juhile ja töötajale, siis viimastel aastatel on hakanud juht kahtlema selles, kas arenguvestluste senine korraldus ettevõttele lisandväärtust juurde loob. Juht kaalus mõtet arenguvestlustest sootuks loobuda.

Arutasime kliendiga põhjuste üle, millest võivad sellised kahtlused tekkinud olla. Jõudsime jälile mitte ainult ühele vaid suisa mitmele:

  • Arenguvestluste vormi vastustes on tekkinud nähtav pinnapealsus, vähenenud sisuline osa (AV vorm on püsinud muutumatuna mitmeid aastaid);
  • juht suhtleb samadel teemadel töötajatega aasta jooksul pidevalt, jooksvalt, seepärast tundub vestluse läbiviimine veidi pealesunnitud ja kordavana;
  • arenguvestluste faile on tekkinud juhi arvutisse nii palju, et ta ei suuda neis enam orienteeruda. Ka on üsna tüütu hakata arenguvestlusel tööle kahe erineva dokumendi/failiga (eelmise aasta vestluse dokument ja järgmise perioodi arenguvestluse dokument).

Analüüsisime arenguvestluste vormi koos juhiga põhjalikult läbi ja hindasime kõiki küsimusi ning täidetavaid välju küsides – millist vajalikku infot me saame? kas teema on ettevõttele äristrateegia seisukohast aktuaalne?

Selle tulemusena elimineerisime kõik need küsimused ja väljad, mis eelmainitud küsimustele positiivset vastust ei saanud. Samuti võtsime vormist välja kõik numbrilised hinnangud pehmetele kompetentsidele. Lihtsal põhjusel – töötaja arengu seisukohalt on numbrilisest hinnangust kasutoovam vastastikune tagasiside, ootuste kirjeldamine ja tegevuste edasine planeerimine.

Järgmiseks täitis juht ise arenguvestluse vormi ära. Võtsme aega, kui palju tal selle tegemiseks kulus. Jõudsime järelduseni, et vormi täitmiseks ei tohiks töötajal keskmiselt kuluda rohkem aega kui 2 tundi eeldusel, et ta korralikult keskendub ja läbi mõtleb.

Seejärel arutasime, millist sisulist panust ta sooviks oma töötajate poolt vormis näha ja kas tal endal oli seda kerge või raske väljendada. Siit koorusid mitmed abistavad küsimused, mida arenguvestlusel töötajaga kasutada suunamiseks ja täpsustamiseks.

Coaching pikaajaliste töötajate puhul

Me otsustasime, et inimeste puhul, kellega juht oli arenguvestlusi läbi viinud regulaarselt igal aastal rohkem kui 5 aastat järjest, loobutakse aastasest vestlusest.

Uute töötajate ja ettevõtte teiste üksuste juhtide puhul arenguvestlustest ei loobutud. Kõne alla tulid vaid need üksused, mille juhid olid nii kogemuse kui küpsuse poolest võimelised töötajaid arenguteemadel personaalselt suunama ja juhendama. Täidetud pidi olema ka esmane tingimus 5 aasta kohta.

Iga-aastase arenguvestluse asemel lepivad juht ja töötaja kokku 1 valdkonna, milles on vaja olulist arengut. Sisuliselt on tegemist justkui coaching’uga. Kuid mitte ainult. Coaching’ule lisaks võib esineda ka konsultatsiooni, mentorluse või supervisiooni sugemeid. Juhil on võimalus kasutada erinevaid lähenemisi, mis sobivad konkreetsele töötajale konkreetse teema/eesmärgi osas. Õnnestumiseks on siiski vajalik juhi valmisolek ja võimekus selliseks lähenemiseks ning oskusi.

Muidugi ei tähenda see, et muudele eesmärkidele ja valdkondadele tähelepanu ei pöörata. Eelduseks on, et tulemuste ja soorituse juhtimine on tagatud järjepidevate sessioonidega (nädalased, kuupõhised või kvartaalsed), kus keskendutakse nii numbrilistele näitajatele kui ka arengutegevustele. Ja võib-olla vahetumas ning kompaktsemas vormis.

Ühise arutluse ja analüüsi tulemusena jõudsime aga seisukohale, et arenguvestluste täielik ära jätmine ei pruugiks samuti päris õige olla. Sest kindel protsess ja ajakava aitavad juhtidel, töötajatel ja ettevõtetel koondada olulist infot, teha plaane ja rääkida teemadest, mis ei ole operatiivse iseloomuga. Eriti vajalik on see noorte juhtide ja uute töötajate puhul.

Värskendamine

Ettevõte otsustas värskendada arenguvestluste tegevusi hoopis teistmoodi. Kasutusele võeti SinuLab.ee tarkvara ja sealne sisse-ehitatud protsess koos arenguvestluse vormiga. Tarkvara kasutavad nii juhid kui töötajad ning saavad anda oma sisendi. Mis kõige huvitavam, uus tööriist ja lähenemine tõi kaasa palju uut energiat: suur huvi SinuLab.ee lahenduse vastu ja kasutajakogemus, mis muutis panuse andmise äärmiselt lihtsaks ilma arenguvestluse vorme ja faile e-posti teel edasi-tagasi saatmata.

Üle pika aja sai juht ka töötajatelt sisukat tagasisidet:

  • arenguvestluse vorm oli arusaadav ja suunas mõtlema tööalaste mõõdikute sõnastamise ja näitajate peale
  • tagasisdet sai anda nii ettevõttele kui ka otsesele juhile
  • põnev oli arutada pikemaajaliste arengusuundade ja karjäärivõimaluste üle
  • väga positiivne, loogiline ja sisukas protsess oli …

ARENGUVESTLUSTE  STARDIPAKETT – info

Kokkuvõte ja soovitused

⊕ Pole põhjust paanikaks – arenguvestlused on endiselt hea ja vajalik tööriist!
⊕ Värskendamiseks tasub arenguvestluste vorm paari aasta tagant üle vaadata selle pilguga, et kas see on piisavalt kompaktne ja kas kõik küsimused/teemad on vajalikud.
⊕ Ka arenguvestluste protsess ja tsükli pikkus tasuks üle vaatamist ja võib-olla alternatiivide katsetamist. Kas ehk aastane tsükkel asendada poolaasta vestluste või hoopis kvartaalsete täiendustega.
⊕ Võimekate ja kogenud juhtide puhul võib kaaluda arenguvestluste asendamist töötajate kompetentsipõhise või arengu coaching’uga.
⊕ On selge, et ettevõtted, inimesed ja ärikeskkond meie ümber muutub. See nõuab ka arenguprotsesside ja -tegevuste kohandamist.
⊕ Kogu protsessi sujuvamaks muutmisel tasub kaaluda sobiva tarkvara kasutamist. Lihtsa ja käepärase töövahendi leiad www.Sinulab.ee poolt.
⊕ Kui soovid oma arengu-või tulemusvestluste korraldust parendada, siis tasub alustada aegsasti ettevalmistustega, siis on kindel, et jõuad ettevalmistustega õigeks ajaks valmis.