Autor: Maarit Vabrit-Raadla, magistritöö „Inimeste juhtimise tarkvara rakendamine organisatsioonides“ põhjal, 2025

Viimase kümnendi jooksul on Eestis tehtud mitmeid jõupingutusi organisatsioonide digitaliseerimise toetamiseks – alates e-arvetest ja pilveteenustest kuni erinevate digitoetuste ja innovatsiooniprojektideni. Digilahendused äriprotsesside, turunduse, finantsjuhtimise, kliendihalduse ja tootmise vallas on jõudsalt arenenud.

Ent üks valdkond on jäänud tähelepanuta – inimeste juhtimine.

Kui me räägime digitaliseerimisest, mõtleme sageli töövahenditele, automatiseerimisele ja efektiivsusele. Kui inimeste juhtimise kvaliteet ei arene koos teiste valdkondadega, ei saa organisatsioon tervikuna areneda ega oma potentsiaali täielikult ära kasutada. Sest inimesed ja nende juhtimine on iga arengu keskne komponent.

 Just seepärast on oluline tuua fookusesse ka inimeste juhtimise valdkonna tõhustamine ja digitaliseerimine.

Magistriõppe analüüsitöö, mis keskendus sellele teemale Eesti ettevõtetes, näitab, et digihüppe takistus ei ole tehnoloogia ega teadmiste puudumine, vaid hoopis sügavamad ja süsteemsemad tegurid – näiteks juhtimiskultuuri inerts, juhtide valmisolek muutusteks ja puudulikud tugistruktuurid, ka riiklikud.

Pelgalt uute tööriistade kasutuselevõtust ei piisa. Tegelik äriline ja organisatsiooniline digiareng eeldab ka seda, et juhtimises toimuks sisuline muutus – näiteks, kuidas me mõõdame ja mõtestame tööd, töötaja arengut ja juhi rolli. Ilma selleta jäävad ka muud digilahendused alakasutatuks.

Toon välja neli peamist järeldust:

1.Tarkvara ei juhi inimesi – juhid juhivad inimesi

Edukas tarkvara, nii äritarkvara kui juhtimistarkvara, kasutuselevõtt eeldab organisatsioonilt kolme kriitilist komponenti: strateegiline juhtimine, süsteemne muudatuse juhtimine ning valmisolek kultuuriliseks nihkeks. Kui neid pole, jääb tarkvara pelgalt haldusvahendiks – mitte arengumootoriks.

2. Digitaliseerimine eeldab juhtimiskultuuri muudatust, mitte lihtsalt IT-projekti teostamist

Paljud organisatsioonid käsitlevad nii äri kui juhtimise digitaliseerimist kui IT-arendusprojekti või personaliosakonna tööriista. Tegelikult on see juhtimisalane muutus, mis eeldab juhilt võimekust näha inimeste juhtimist kui ettevõtte strateegia osa.

3. Takistuseks pole teadmised, vaid hoiakud ja süsteemid

Paljud juhid ei ole valmis selliseks sisuliseks nihkeks mitte teadmiste puudumise, vaid pigem oma hoiakute, prioriteetide ja toetussüsteemide puudumise tõttu. See on oluline faktor: isegi kui teadmised on olemas, ei juhtu midagi, kui muud süsteemid (organisatsiooni sisesed, välised ja riiklikud) neid ei toeta.

4. Riiklik raamistik vajab uuendust

Kui tahame näha digihüpet Eesti ettevõtluses, peab riigi mõju olema oluliselt süsteemsem ja ambitsioonikam. Praegu puudub mikro- ja väikeettevõtetel ligipääs paindlikule toele, mis aitaks neil lisaks äritegevuse digitaliseerimisele ka juhtimise digitaliseerimisega edasi liikuda. Ilma suunava raamistikuta jäävad paljud ponnistused poolikuks või ei käivitugi.

Kui ettevõtted ei suuda digitaliseerida sisemisi protsesse – eriti inimeste juhtimist, mis on organisatsiooni toimimise ja arengu süda –, on sellel riigi tasandil mitmetasandiline negatiivne mõju. Toon välja olulisemad:

  1. Tööjõuturu konkurentsivõime nõrgenemine

Kui juhtimine jääb ajale jalgu, siis ei suuda ettevõtted:

  • hoida ja arendada talente,
  • pakkuda motiveerivat ja selget töökeskkonda,
  • tulla toime noorema põlvkonna ootustega (nt läbipaistvus, arenguvõimalused, väärtuspõhine juhtimine),
  • toetada inimeste potentsiaali süsteemselt ja mõõdetavalt.

Tagajärjeks on suurenev tööjõu voolavus, kvalifitseeritud spetsialistide liikumine teistesse riikidesse või sektoritesse, tööturu madalam tootlikkus.

  1. Vähenenud innovatsioonivõime ja arengupotentsiaal

Inimestel tuginev innovatsioon ja tootearendus eeldab:

  • koostööl põhinevat kultuuri,
  • õppimist ja arendustegevusi,
  • sisemist infovahetust ja teadmuse haldamist.

Kui juhtimist digitaliseeritud ei ole, on areng katkendlik, teadmised killustunud ja protsessid ajamahukad.

Tulemuseks on, et alustavad ettevõtted ei kasva jätkusuutlikult, madalam loodav lisandväärtus, puudulik ekspordivõime, väiksemate ettevõtete hääbumine globaalses konkurentsis nii tarnijana kui tööandjana.

Kui VKEd ei suuda arendada oma inimeste juhtimise süsteeme ega investeerida töötajate arendamisse, siis jäävad nad sõltuvusse suurettevõtete panusest ja muutuvad justkui nende „tööjõu ärakasutajateks“ – mitte tööandjateks, kes ise väärtust loovad ja talente kasvatavad.

  1. Riikliku digitaliseerimise strateegiate piiratud mõju

Kui toetatakse vaid e-arveldust, tootmise või kliendihalduse automatiseerimist, kuid juhtimispraktikad ja töökorraldus jäävad manuaalseks ja killustatuks, ei jõua digipööre ettevõtte süvamatesse kihtidesse.

Tulemuseks on, et suured investeeringud digitaliseerimisse annavad vaid rahuldaval tasemel tulemuse, toetustel on mõõdukas kasutegur, madal ROI riiklikest arendusprogrammidest, ettevõtete pettumus riigiabi mõjususes.

Kui ettevõttel puudub juhtimissuutlikkus ja digiküpsus, siis ka kõige paremad toetusmeetmed ei too tulemusi. Sageli jäävad projektid katki või ei vii püsivate muutusteni, sest organisatsioonikultuur ja juhtimissüsteem ei toeta digitaliseerimist.

4. Ebavõrdsuse süvenemine mikro- ja väikeettevõtete seas

Suurfirmad suudavad üldjuhul ise investeerida, kui tahavad, arendada ja kaasata partnereid. Mikro- ja väikeettevõtted jäävad aga ilma sellistest teadmistest ja ressurssidest. See lõhe paraku kasvab ja võib tuua kaasa väikeettevõtluse totaalse kiratsemise, sotsiaal-majandusliku tasakaalu kadumise.

Kokkuvõttes:

Kui me jätame inimeste juhtimise digitaliseerimise tähelepanuta, jääb Eesti ettevõtluse areng pidurduma just seal, kus tegelikult peitub suurim potentsiaal – inimestes ja nende arengus.

“Hullud ideed”, mis aitaksid muuta olukorda

Et majanduse areng toetuks ka päriselt ettevõtete sisemisele võimekusele, ei piisa teavitustööst ega koolitustest. Vajame struktuurseid, praktilisi ja pikaajalisi samme. Siin on mõned ettepanekud:

1.Riiklik digikrediit alustavatele ja mikroettevõtetele

Eesmärk on anda kõigile uutele ettevõtjatele ja juhtidele 5+5-aastane ligipääs kvaliteetsele digitehnoloogia tööriistade paketile – sh tööriistad sisemiste protsesside, kliendisuhete, andmehalduse, inimeste juhtimise ja finantsjuhtimise jaoks. See pole meede idufirmadele, vaid baasfunktsionaalsus kõigile ettevõtluses osalejatele. Esimesed 5 aastat fookusega tugeva aluse loomisele, järgmised 5 aastat fookusega jõulisele kasvule.

2. Digimentorite võrgustik mikro- ja väikeettevõtetele

Digiteekonna küpsed ettevõtted saaksid mentoritena toetada alustavaid aga ka vanema generatsiooni ettevõtjaid. Mentorlus peab olema lihtsasti kättesaadav, hästi läbi mõeldud, mitte pelgalt riiklike projektide raames kättesaadav üksikutele. Eesmärk on usalduslik, praktiline ja kogemuslik tugi ettevõtte arenguteel.

3. Kohustuslik digiküpsuse programm igale uuele ettevõtjale

Iga ettevõtte asutaja peaks läbima digijuhtimise programmi, mis käsitleb nii inimeste juhtimist digiajastul kui ka elementaarseid teadmisi digitaliseerimisest. Digiküpsus võiks olla võrreldav juhiloaga – mitte lihtsalt nõue, vaid juhtimise ja ettevõtluse eeldus, mida tuleb ka mõne aja tagant värskendada.

Kokkuvõte: Digitaalne juhtimine algab mõtteviisist

Eesti ettevõtete tegelik digihüpe ei sünni ühe konkreetse tarkvara, näiteks tootmistarkvara, rakendamisest ega mõnest e-toetusest. See algab juhi mõtteviisist – kas ma näen oma inimesi ja protsesse kui midagi, mida saab strateegiliselt arendada ja toetada digivahendite abil, või näen ma neid kui kulurida, millele tuleb aeg-ajalt “automatiseerimist” peale suruda?

Riigil ja ühiskonnal laiemalt võik siin olla kandev roll: luua tingimused, kus juhtide teadlikkus, oskused ja süsteemne tugi loovad koos pinnase jätkusuutlikuks digitaalseks arenguks. Meil on potentsiaal – nüüd on vaja ka süsteeme, mis selle potentsiaali vabastavad.