Kui organisatsioon otsustab digitaliseerida inimeste juhtimise praktikaid, kerkib sageli esmapilgul lihtne, aga sisult keeruline küsimus:

kas edukas digitaliseerimine eeldab olemasolevat juhtimiskultuuri küpsust – või aitab digitaliseerimine ise seda küpsust kujundada?

Eriti teravalt tõuseb see küsimus esile siis, kui kasutusele võetakse tarkvara, mille eesmärk ei ole pelgalt tööaja arvestus või dokumendihaldus, vaid inimeste juhtimise, töötajakogemuse ja arengu toetamine – nagu SinuLab.

Kas kultuur peab olema valmis juhtimise digitaliseerimiseks?

Ühelt poolt võib öelda, et ilma kultuurilise valmisolekuta jäävad juhtimistööriistad formaalseks. Kui organisatsioonis ei väärtustata näiteks regulaarseid arenguvestlusi, kui töötajate hääl ei ole juhtimise osa või kui eesmärgistamine on vaid vorminõue, siis ka kõige läbimõeldum tarkvara ei muuda midagi.

Vastupanu, ignoreerimine või protsessi „ära tegemine” on levinud mustrid, kui juhtimiskultuur ei toeta osalust, selgust ja vastutust.

Tarkvara võib sellisel juhul küll protsessi struktureerida, aga sisu jääb puudulikukd – vestlused muutuvad linnukesteks, eesmärgid staatilisteks ja tagasiside formaalseks.

Aga äkki aitab digivahend just kultuuri kujundada?

Teiselt poolt näeme praktikas korduvalt olukordi, kus struktureeritud digivahend annab juhtidele raamid ja enesekindluse, mi seni on puudunud. Selged sammud, meeldetuletused, soovitused ja läbipaistvad andmed aitavad juhil võtta vastutust, algatada vestlusi, anda tagasisidet ja seada selgeid ootusi.

See pole pealesunnitud tegevus vaid toetus – võimalus tegutseda järjekindlalt ja läbipaistvalt. Samal ajal muutub ka töötajakogemus: kui juht hakkab süsteemselt huvi tundma töötaja soorituse, potentsiaali ja arengu vastu, kujuneb uus ootus ja arusaam juhtimisest. Kultuur hakkab muutuma praktikate kaudu, mitte ainult väärtuste sõnastamisega.

Näide SinuLabi kontekstist

SinuLab tüüpi tarkvarad ei ole loodud halduse optimeerimiseks, vaid juhtimise võimestamiseks. Platvormid, mis toetavad arenguvestlusi, eesmärgistamist, tagasiside kogumist ja töötajakogemust, eeldavad teatud määral:

  • juhtide osalust ja huvi,
  • süsteemset mõtlemist inimeste juhtimisest,
  • valmidust tegutseda läbipaistvalt ja järjepidevalt.

Kuid samal ajal aitavad need tööriistad juhtidel oma juhtimispraktikat alles kujundada – luua süsteemi, mis varem oli killustatud või puudus sootuks. Näiteks võib juht, kes varem pidas arenguvestlusi harva ja juhuslikult või kohustuslikus korras, hakata tarkvara toel neid pidama regulaarselt, parema ettevalmistusega ja töötaja vajadustest lähtudes, olles ise seejuures huvitatud vestluste mõjust töötaja arengule.

Kultuuriline muutus ei toimu “peale surumise”, vaid tegevuste kaudu.

Kumb on siis tähtsam?

Üks ei välista teist. Kultuuriline valmisolek aitab digitaliseerimist edukalt käivitada, kuid samal ajal võib digitaliseerimine anda tõuke juhtimiskultuuri arengule. Need kaks toetavad teineteist.

Küsimus ei ole ainult tehnilises küpsuses või kasutusoskuses, vaid ka hoiakutes ja mõtteviisis:

  • kas organisatsioon on valmis aktsepteerima peegeldust, mis digivahendi kaudu vastu vaatab;
  • kas juhid võtavad vastu toe, mida tarkvara pakub;
  • kas juhtimist nähakse pigem kontrollifunktsioonina kui arengut hoogustava vahendina.

Lõpetuseks

Inimeste juhtimise tegevuste ja protsesside digitaliseerimine ei loo head juhtimist, kui organisatsioon ei ole selleks valmis. Samas võib hästi kujundatud digivahend, mis ei asenda, vaid toetab juhi mõtestatud tegevust, olla kultuurilise muutuse alguspunkt.

SinuLab tüüpi platvormid ei küsi: “Kas te oskate/tahate seda kasutada?”

Vaid küsivad: “Kas olete valmis rakendama juhtimist kui protsessi, mis oleks süsteemne, järjepidev ja inimesekeskne?”

See küsimus ning vastus sellele aitab suunata kogu organisatsioonikultuuri järgmisele tasemele.