Mõtteid usaldusest inimsuhetes ja meeskonnas

Inimsuhete loomine ja usalduse saavutamine on mitmetahuline protsess, mida on uuritud psühholoogias, sotsioloogias ja juhtimisteadustes. On mitmeid mudeleid ja teooriaid, mis selgitavad, kuidas inimesed loovad suhteid ja kuidas usaldust üles ehitatakse.

Eelmise sajandi keskpaigas kinnitasid teadlased, sealhulgas Erik Erikson’i psühhosotsiaalne arenguteooria, et usalduse eeldused ja usaldusvõimelisus kujuneb välja lapseeas, eriti just esimese 6 elukuu jooksul, kui laps õpib teda ümbritsevat usaldama. Nii oma lähedasi, kes tema eest hoolitsevad kui ka vajaduste rahuldamise kiirust ja üldise turvatunde loomist.

Usaldusvõimelisus on inimsuhete kontekstis äärmiselt oluline ja seda rõhutavad ka Ameerika päritolu teadlased Dennis ja Michelle Reina. Selles, kas usaldusvõimelisus kujuneb välja varases lapsepõlves ja kas annab hilisemas elus usaldamiseks eeliseid või seab takistusi, või mõjutavad seda ka elukaare kogemused, on teadlased veel mõneti erinevatel seisukohtadel. Kindel on see, et elu meie ümber, sealhulgas inimesed ja inimsuhted, on pidevas muutumises. Nii ka usaldus.

Usaldust käsitletakse, eriti inimsuhetes, kui kahesuunalist teed. Oluline roll on nii usaldajal kui usaldataval. Aga kummast osapoolest siis ikkagi sõltub usaldus rohkem, näiteks juhi ja meeskonnaliikme vahel?

Mayer, Davis ja Schoorman usalduse mudel (1995) usalduse kohta käsitleb usaldust kui kombinatsiooni kolmest komponendist:

Võimekus (ability): usaldatava isiku kompetents ja oskused.
Heatahtlikkus (benevolence): usaldatava isiku hoolivus ja valmisolek toetada usaldajat.
Ausameelsus (integrity): usaldatava isiku järjepidev tegevus ja kooskõla eetikaga.

Mayer et al toovad välja, et usaldust tuleks käsitleda usaldatavast isikust tulenevalt. See tähendab, et minu usaldus teise inimese vastu sõltub tema käitumisest, väärtustest ja võimekustest. Lihtsamalt väljendades me usaldame teist inimest siis, kui tema väärtused sarnanevad meie omadega ( ausus, kohusetundlikkus, mõistmine). Kui ta käitub meiega heatahtlikult, sõbralikult ja mitteründavalt. Ja kui me saame olla kindlad, et tööalaselt täidab ta meie ootusi oma erialase pädevusega (probleemide lahendamine, kontrollitud info jagamine, teadmised valdkonnast süvitsi jms).

Küllap on igaüks tajunud ka tööalastes suhetes seda, et on inimesi, kellega suhtlemine ning koostöö laabub kuidagi eriti sujuvalt või on pingelisemaid perioode, kus on keeruline ühisele arusaamisele jõuda. Suhtlemise taustal toimub usalduse dünaamiline muutumine, mis võib saada kahjustada, kui tehakse midagi, mis on negatiivse mõjuga.

Mõtteharjutus

Kuidas mõjutab mind inimesena see, kui usaldus kolleegi vastu on vähene või mingil põhjusel kahjustada saanud?
Kuidas mõjutab juhi ja töötaja vaheline usalduse puudumine mind kui töötajat või ka mind kui juhti? Millist käitumist, hoiakuid, tegevust või tegevusetust see kaasa võib tuua? Kuidas mõjutada töökeskkonda, töökultuuri ja juhtimise kvaliteeti? Pane ennast juhi ja/või töötaja rolli ja püüa vastata küsimustele oma kogemusele toetudes.
Mida toob kaasa usalduse puudumine meeskonnas?

Usaldust saab võimendada ja kasvatada, kui sellega teadlikumalt tegeleda ja mõista mehhanisme, mis usaldust mõjutavad.

Lewicki ja Bunker (1996) kirjeldavad usalduse arenemist läbi kolme etapi:

1. Kalkuleeritud usaldus (Calculus-Based Trust): See on esmane usalduse tase, mis põhineb peamiselt prognoositavusel ja riskil negatiivsete tagajärgede ees, kui kokkuleppeid rikutakse. Määravaks saavad formaalsus ja kontroll.

Näiteks töösuhetes on töötaja-organisatsiooni vahel sõlmitud tööleping heaks näiteks, kuidas luuakse kalkuleeritud usaldust.

Juhi-töötaja suhtes tähendab kalkuleeritud usaldus seda, et juht delegeerib küll ülesande, kuid peab vajalikuks pidevalt kontrollida, kas ja kuidas ülesannet täidetakse.

Meeskonnaliikmete vahel võib kalkuleeritud usaldus väljanduda selles, et hinnataksegi enda jaoks ära, “kas mul tasub tema heaks midagi teha ja mis kasu ma sellest saan”. Eelduseks on alati ka vastuteene.

2. Kogemuspõhine usaldus (Knowledge-Based Trust): Tekib siis, kui inimesed saavad aja jooksul üksteist tundma õppida ja nende käitumist ennustada. Usaldus põhineb teadmistel, mida osapooled üksteise kohta koguvad.

Hea näide on juba varasemalt toodud kirjeldus kalkuleeritud usaldusega seotud kontrolliva käitumise kohta. Ajapikku mõistab juht, et töötaja tõepoolest täidab ülesandeid soovitud viisil ja jõuab tulemusteni ning tekib kogemuspõhine usaldus – “… ta saab sellega hakkama, sest ma olen seda varasemalt ise näinud”. Kogemuspõhine usaldus ei ole niivõrd seotud emotsionaalse sidemega kui just ratsionaalse hinnanguga. Usaduseks on vaja fakte, kindlustunnet teise inimese suhtes.

Ka meeskonnaliikmete vahel kasvab kogemuspõhine usaldus, kui ühe poole poolt osutatud teenele vastatakse kokkulepitud tegevustega või täidetakse antud lubadused.

3. Samasuse usaldus (Identification-Based Trust): Usalduse tase, kus osapooled on teineteisega tugevalt seotud emotsionaalsel tasandil, tunnevad teineteise huve ja vajadusi.

See usaldustase põhineb emotsionaalsel sidemel ja samastumisel. Märksõnad nagu hoolimine, vastastikune mõistmine, aktsepteerimine, tunnustamine, väärtustamine, toetamine, pühendumine, lojaalsus, aus ja avatud suhtlemine jms.

Samasuse usaldust võimendavad ühised saavutused, ka raskete aegadega toimetulek, kui panustatakse ühiselt ja pakutakse tuge, probleemide lahendamisel süüdistamise vältimine ja häbiposti panemine ning palju muud.

Mõtteharjutus

Mõtle mõne oma meeskonnaliikme peale ja püüa hinnata, millisel tasandil on teie usalduslikkus täna. Võta aluseks Lewicki ja Bunkeri etapid.
Mõtle ka selle peale, kuidas tajuvad töötajad usaldust meeskonnas.

Näiteks meeskonnas usaldust vaadelnud uuringud tuvastasid, et usalduse puudumine viib tavapäraselt hirmuni konfliktide ees ja nende vältimiseni, pühendumise puudumise, vastutuse vältimise ja passiivse hoiakuni tulemuste saavutamisel.

Juhid ja meeskonnad, kui täheldate sarnaseid käitumismustreid, siis tasub tähelepanu pöörata usaldusele, selle saavutamisele või taastamisele.

Juba eelmise sajandi 70-datel aastatel leidsid teadlased, et efektiivsus juhtimises sõltub juhi suutlikkusest kohandada oma juhtimisstiili vastavalt olukorrale. Eristati tulemuskeskset juhtimisstiili ja inimkeskset juhtimisstiili. Mõlema eelduseks edukalt juhtida oli usaldus inimsuhetes ja meeskonnas.

Usalduse hoidmise lihtsad eeldused

Usaldust lõhuvad kõige enam tavapärasest erinevad olukorrad, kus tuleb hakkama saada mõne kriisiga, lahendada probleeme või konflikti. Selliseid olukordi tuleb ette igas organisatsioonis. Mõnikord juhtide, mõnikord töötajate või ka klientidega. Kuid just sellistes olukordades ja nendega toimetulekul on usaldus kõige olulisem.

Esimene ja üks olulisemaid võimekusi usalduse hoidmisel ja taastamisel on tegeleda konfliktidega konstruktiivselt. See tähendab teadlikku ja süsteemset samm-sammulist lahenduse poole liikumist. See tähendab muu hulgas ka avatud suhtlemist, tasakaalukat reageerimist ja asjakohast peegeldust (ka tagasisidet). Kindlasti ei tähenda see süüdlase otsimist, pettumuse kõlavat väljaelamist, süüdistamist või vabanduste otsimist. Konstruktiivne lähenemine keskendub probleemide lahendamisele positiivselt ja koostöiselt, vähendades pingeid ning edendades paremaid suhteid ja tulevikulahendusi.

Kuulamisoskusest on palju räägitud ja me justkui teame, kui oluline see on. Kuid ometi juhtub just keerulistes olukordades see, et kuulamisoskus on kuhugi kadunud. Seepärast rõhutan eraldi, et kuulamine ei ole pelgalt oskus, kuulamine on eelkõige valmisolek ja soov teist inimest kuulata.

Usaldusega on veel üks huvitav aspekt, mida tasuks meeles pidada. Usalduse võib purustada lühikese hetkega kuid selle taastamine nõuab järjepidevust, kannatlikkust ja aega. Ühe õnnestunud vestlusega ei pruugi usaldust veel taastada.

Tööalaste suhete ja usalduse paremaks mõistmiseks oleks lugemissoovituseks D. ja M. Reina usaldust käsitlev raamat “Usaldus ja reetmine töökohal” (2006, Äripäeva kirjastus).

Praktilistest tööriistadest usalduse mõistmiseks ja hindamisest saad lugeda ja teha harjutusi värskest e-raamatust “Teistmoodi käsiraamat meeskonnajuhile”.

Peatükis “Usaldus suhetes ja meeskonnas” on 3 alamteemat: