Artikkel ilmus november 2020 Personali Praktik ajakirjas.

Jätkame töötajakogemuse ja töötaja teekonna teemadel. Eelmises artiklis käsitlesime pikemalt uue töötaja sisse-elamise korraldamist. Sarja teises artiklis tuleb aga juttu sellest, kuidas juht saab töötaja tulemuslikkust toetada ja kuidas kasutada selles töö disainimise lähenemisi.

Mõned päevad tagasi sattusin rääkima juhiga, kes kommenteeris ettevõttes kus ta töötab, töötajate rahulolu-uuringut ning tõi välja sellised tähelepanekud. Esimesel tööaastal on uutel töötajatel säilinud entusiasm ja energia oma tööd hästi teha. Teisel ja järgmistel aastatel see entusiasm aga pidevalt langeb ning jääb mõõdukana püsima pikemaajalistel töötajatel. Vahepeal aga lahkub etttevõttest suur hulk töötajaid, eriti esimese tööaasta lõpul ja teisel tööaastal. Voolavuse näitajad on kõrged.

Üks põhjustest, miks töötaja esimesel tööaastal lahkub, on seotud uue töökoha ja töökeskkonna kohanemisega, sisse-elamisega. See võib kulgeda üle kivide ja kändude nii, et uus töötaja ei elagi uude keskkonda päriselt sisse.

Sisse-elamine võib ka kulgeda väga edukalt, kuid sellele vaatamata inimesed lahkuvad. Põhjus võib olla selles, kas hästi korraldatud ja edukale sisse-elamise peroodile järgneb   sisukas ja läbimõeldud töö inimesega ning tugi otsese juhi poolt.

Töötajale töötamise keskkonna kujundamiseks on vaja mitut tasandit, mis seda otseselt ja kaudselt mõjutavad:Designed by Freepik

  • Organisatsiooni kultuur ja üldine juhtimisstiil
  • Töötaja areng ja võimaldamine tal oma potentsiaali rakendada
  • Väärtuse loomine, tark töötamine ja tulemuslikkus

Organisatsioonikultuur hõlmab ühised väärtusi, sotsiaalseid norme (käitumine, hoiakud ja tegevusviisid) ja arusaamu. Adrian Furnhami järgi võib organisatsioonikultuur anda selle liikmetele organisatsiooniidentiteedi, innustada osalemist ning panustamist ja suurendada organisatsiooni kui sotsiaalse süsteemi stabiilsust, olles selliselt ka konkurentsieeliseks (kohanemisvõime).

Organisatsioonikultuuri alustaladeks on visioon ja erinevad struktuurid, samuti eetilised põhimõtted ja üldine suhtumine töötajatesse. Töötaja vaatenurgast on kultuuri oluline osa kuuluvustunne ning töötamine ühise eesmärgi ja tulemuse nimel.

Töötaja areng on töötajakogemuse kontekstis lai mõiste, mis hõlmab endas mitmeid tasandeid nagu:

  • Oskuste ja kompetentside arendamine
  • Ligipääs infole, materjalidele, koolitustele ja personaalsetele teenustele sh. coaching, mentorlus, nõustamine jms.
  • Õppimist toetav keskkond sh. iseseisvat õppimist
  • Tööalased väljakutsed
  • Oma potentsiaali rakendamine tööalaselt
  • Tagasiside töö ja tulemuslikkuse osas

Töötaja arengu toetamine ja selleks sobiva keskkonna loomine on otseses seoses organisatsiooni/ettevõtte arengu ja tulemuslikkuse kasvatamisega, sest head sooritust ja tulemusi ei saa juhtida ilma arenguta ja seda initsieerimata.

Väärtuse loomine, tark töötamine ja tulemuslikkus

Väga suur osa inimestest soovib teha midagi sellist, mis nende potentsiaali välja toob ning nende võimeid proovile paneb, andes samal ajal ka võimaluse pingutada, õppida ja areneda.

Mõistmine, kas ja millist väärtust ma tööga loon ja kui teadlikult oma aega kasutada suudan, paneb juhte ja töötajaid mõtlema selle peale mida nimetame targaks töötamiseks.

Targa töötamise definitsiooni oli seda artiklit ette valmistades mul raske leida. Väga tihti olen täheldanud, et tark töötamine ongi väga individuaalne mõistmine, mis kujuneb aja ja küpsusega ning igal inimesel erinevalt. Seega võib öelda, et tark töötamine tuleks personaalselt disainida sõltuvalt sellest, millises keskkonnas inimene parasjagu töötab, milline on tema töö sisu ja profiil ning milliseid tulemusi ta soovib saavutada.

Organisatsiooni kontekstis tähendab tark töötamine kindlasti juhi ja töötaja vahelises koostöös loodud keskkonda, kus mõtestatakse eesmärgid ja väärtuse loomine, antakse ja saadakse tagasisidet ning säilitatakse motivatsioon ning töörõõm, sh. energia, kaasamõtlemine, rõõm tulemuste üle, edukogemus.

Siinkohal mõned pidepunktid, mida tark töötamine võiks sisaldada ja millele ka juht ning töötajad oma tagasisides ja koostöös tähelepanu pöörata saavad:

  • Teadmine sellest, millised tööalased tegevused loovad kõige enam väärtust ja toovad tulemusi
  • Keskendumine sellistele ülesannetele, mis päriselt väärtust loovad
  • Osata näha ja elimineerida peamised segajad, mis töötamist ja Flow’s olemist takistavad
  • Tegeleda harjumusega tegevusi edasi lükata
  • Tüütud ja administreerivad tegevused tuleb samuti ära teha, nende jaoks on vaja leida aeg ning võimalus teha neid operatiivsemalt, näiteks e-kirjadele vastamine, koosolekud, raportite koostamine, aruanded jms
  • Luua pikaajaline ja lühiajaline vaade ning seada personaalsed eesmärgid
  • Mõõdikute lisamine ja nende jälgimine
  • Igapäevaste ülesannete planeerimine, näiteks iga päev 3-5 peamist ülesannet, mis on oluline ära teha ja kujundada kasulikke tööharjumusi
  • Sobiva töötempo leidmine, mis ei põletaks läbi ning aitaks säilitada energiat. Näiteks 5-tunine intensiivne töö ja seejärel lihtsamate tegevuste tegemine. Või iga paari tunni järel kerge lõõgastuse paus 10-20 minutit.
  • Oma töökeskkonna kohandamine, töölaua korrastamine
  • Keskendumine lahendustele, mitte probleemidele ja nende lõputule analüüsimisele.
  • Oma plaanide, tegevuste ja tulemuslikkuse visualiseerimine. Näiteks Kanban, Gantti graafik jms.
  • Automatiseerimine, delegeerimine, optimeerimine.

Tark töötamine on omale süsteemi loomine, mis aitab kaasa parema tulemuslikkuse saavutamiseks. Me võime seda nimetada tinglikult töö disainimiseks personaalsel tasandil, mida juht saab ja peaks aitama suunata.

Töö disainimist aga on võimalik rakendada ka organisatsiooni ja juhtimise tasandilt.

Tuntumad töö disainimise lähenemised on:

  • Konstrueeriv lähenemine ehk seotud nn klassikalise töödisaini teooriaga
  • Isikukeskne lähenemine, seotud käitumusliku teooriaga töödisainimisest
  • Töö olemuse põhine, seotud vajaduspõhise teooriaga töödisainimisest

Konstrueeriv lähenemine tähendab seda, et töö raamid on väga konkreetselt (isegi võib öelda rangelt) paigas, kus igal töökohal on oma kindel roll ning tihti on üks töö teise töö eelduslikuks sisendiks. Sellist lähenemist kasutatakse väga palju tootmisettevõtetes ja selliste tööde puhul, kus rõhuasetus on pigem spetsiifiliste tööülesannete tegemisel, pidevas kordamises. Konstrueeriv lähenemine on rangelt organisatsiooni vajadusest tulenev meetod.

Isikukeskne lähenemine keskendub peamiselt sellele, et töö oleks tegijale huvitav ja rahuldust pakkuv tegevus. Frederick Hertzberg on oma uuringutes ja artiklites toonud välja mõiste, mis aitab töö rahulolu ja pühendumust võimendada – töö rikastamine (Job Enrichment). Isikukeskse lähenemise puhul saavad olulisteks märksõnadeks tulemuslikkus, saavutused, edukogemus, märkamine, töö olemus, vastutus, personaalne areng ning paratamatult nn hügieenifaktorid.

Töö olemuse põhise lähenemise puhul toovad Hackam ja Oldham (1974) välja, et töötaja panustab töösse rohkem siis, kui ta saab selle eest väärilist tasu ning töö pakub talle rahuldust. Seega on väga oluline käsitleda rahulolu, motivatsiooni ja sooritust töö kujundamise kontekstis.

Hackam ja Oldham toovad välja 5 töö kujundamise baasdimensiooni:

  1. Oskuste mitmekesisus. Kuivõrd töö nõuab erinevate ülesannete täitmiseks erinevaid oskusi. Mida kitsam ring oskusi on vajalik, seda rutiinsem töö.
  2. Vastutuse ulatus. Kas töö on pigem ühe konkreetse osa või etapi teostamine või kogu teatud protsessi eest vastutamine, selle juhtimine. Näiteks toote ehitamine algusest lõpuni versus ühe etapi teostamine, või kliendi kaebuse lahendamine versus kaebuse vastuvõtmine ja dokumenteerimine ning edastamine.
  3. Tähtsus ja mõju. Kui suur tähtsus ja mõju on tööl kogu organisatsioonile, teistele inimestele. Millist väärtust tegevuse ja tööga luuakse ja kellele seda vaja on?
  4. Autonoomia. Mil määral töö võimaldab inimesel teha otsuseid töö teostamise viisi kohta, kui palju on iseseisvust ja otsustuse ulatust ning vastutust. Mida rohkem autonoomiat, seda enam võtab töötaja vastutust ning pingutab hea tulemuse nimel.
  5. Tagasiside. Kellelt ja millises ulatuses saab töötaja selge info soorituse tulemuslikkuse ja efektiivsuse kohta. Peetakse silmas nii positiivset tagasisidet kui tagasisidet arenguvajaduste ning tähelepanu vajavate teemade osas.

H&O mudeli põhimõte seisneb, et mida kõrgemad on igas dimensioonis vastavad näitajad, seda rahulolevam on inimene tööga ning on sealjuures tulemuslikum ja teeb kvaliteetsemat tööd.

H&O lähenemine on vägagi seotud teemadega, mis juba mõnda aega töömaailmas aktuaalsed on ning võimenduvad iga päevaga. Näiteks tööülesannete mitmekesisus, töö rikastamine personaalse tasandil, isejuhtivad meeskonnad või ettevõtted, paindlik töötamine ja kaugtöö.

Töö kujundamisel ja ümberkujundamisel saab kasutada erinevaid lähenemisi ja meetodeid. Mõned siinkohal ka lühidalt välja toodud-

Töö rotatsioon on meetod, kus töötaja töötab planeeritult järgemööda kahel või enamal töökohal. Metoodika eesmärk on anda töötajale erineva töö kogemusi ning samal ajal leida üles töötaja varjatud võimed või kompetentsid ning kujundada seejärel töö osadest, mis töötajale kõige paremini sobib.

Töö laiendamise käigus suurendatakse tööga seotud ülesandeid pakkudes sealjuures vajalikku koolitust või juhendamist, et töö oleks mitmekesisem ja vähem rutiinne.

Töökoha laiendamist peetakse horisontaalseks ümberkorraldamise meetodiks. Töökohtade laiendamine võib kaasa tuua ka tööjõu suurema paindlikkuse. Üldjuhul on lisatavad ülesanded samast töökategooriast – turundusspetsialisti puhul turunduse valdkonnast ja raamatupidaja puhul raamatupidamisvaldkonnast. Lisatavad ülesanded ei ole oluliselt keerukamad ega nõua suuremat vastutust.

Töö rikastamine on samm edasi töö laiendamise meetodist. Töö rikastamine aitab leida ja lisada uusi tööülesandeid, mis suurendavad tööga rahulolu allikaid ning andes töötaja muuhulgas ka suuremat vastutust.

Kui töökoha laiendamist peetakse horisontaalseks ümberkorraldamise meetodiks, siis töökoha rikastamist vertikaalse ümberkorraldamise meetodiks, mis eeldab töötajalt uusi kompetentse, suuremat vastutust, rohkem otsustusõigust, iseseisvust, kontrolli oma töö teostamise ja tulemuste üle. Töö rikastamine võib näiteks olla seotud mõne projekti juhtimise vastutuse andmisega, või teatud kliendigrupi hinnaläbirääkimiste pidamisega, mida töötaja tavapäraselt ei tee ning millised ülesanded on kas mõne teise töö põhiosaks või kõrgema ametikoha vastutusalas.

Meie organisatsioonide ja ettevõtete edu sõltub suuresti kvalifitseeritud ja erialaste teadmiste/kogemustega töötajatest ning vajatakse tööjõudu, kes loob oma tegevusega väärtust. Olgu selleks siis hoolimine klientide rahulolust, panustamine innovatsiooni või tähtaegadest kinnipidamine. Pelgalt käibe ja kasumi näitajatele keskendudes ei saavutata soovitud eesmärke. Me vajame töökohti, mida sobivad inimesed peavad huvitavaks ja rahuldust pakkuvaks ning töökohtade loomisel ja töö kujundamisel tuleks lähtuda sellest, et need oleksid töötajate jaoks motiveerivad. Töö rikastamist tuleks aga teha mitme osapoole koostööna – töötaja ise, otsene juht ja personaliekspert.

Personalijuhtimises eeldab edukas panustamine töökohtade kujundamisse head tegevusvaldkonna tundmist, soorituse ja tulemusjuhtimise aluseid ning paindlike lahenduste leidmise kompetentse.

Tark töötamine eeldab väga häid enesejuhtimise oskusi, järjepidevust ning väärtuse loomise tähtsustamist.

Tööandja ja juht saavad selles osas töötaja jaoks paljugi ära teha. Lisaks erinevatele meeskondliku töötamise lahendustele on kiirelt populaarsust kogumas sellised digilahendused, mis toetavad töötaja individuaalset arengut ja eelkõige enesejuhtimise oskusi.

Soovitame juhile: