Personalitöö analüütika

Mis on analüütika personalitöös?

Inimeste analüütika (ik People Analytics), tuntud ka kui HR-analüütika (HR analytics) või tööjõuanalüütika (Workforce analytics), on andmete kogumise ja analüüsimise protsess, et teha teadlikke otsuseid organisatsiooni töötajaskonna osas. HRA kujutab endast andmete kasutamist, et saada ülevaateid töötajaskonda puudutavatest erinevatest valdkondadest nagu näiteks:

• töötajate tulemuslikkus
• voolavus
• rahulolu ja pühendumus
• värbamine
• koolitus ja arengutegevused
• ja muud personaliga seotud teemad.

Inimeste analüütika aitab organisatsioonidel teha andmepõhiseid otsuseid personalistrateegiate täiustamiseks, töötajate rahulolu suurendamiseks ja eelkõige äriedu edendamiseks.

Analüütika on personalivaldkonnas suhteliselt uus ditsipliin, mille nö esimene laine oli 1970-datel aastatel ja teine laine 2000-tel aastatel. Siiski, personalianalüütika mõiste vajab veidi selgitamist. Laias vaates loetakse analüütikaks kõike, mida mõõdetakse ja andmetena kasutatakse. Alates kirjeldavast analüütikast (statistika) kuni tulevikku ennustavate mudeliteni (prognoosiv, ettevaatav). Paraku ei ole inimeste analüütika väga palju kasutamist leidnud. Põhjuseks võib olla liigne keerukus, vähene teaduslik taust ja puuduvad mudelid praktikas rakendamiseks.

Üldjuhul mõõdetakse meie organisatsioonides seda, mis juba on toimunud ehk nö ajalugu. Samuti uuritakse mingite nähtuste põhjuseid ja kuidas need mõjutavad teisi tegureid.

Harvem tegeletakse ennustava analüütikaga, mis eeldab teatud välja töötatud ja valideeritud mudeleid. Selliste mudelite loomine aga on teadusmahukas töö ja vastavat kompetentsi on tihti keeruline kaasata.

HR analüütika võib olla suunatud ka HR tegevuste mõõtmisele (personalitöö tõhusus). Need on mõõdikud, mis annavad infot personaliosakonna töö näitajatest. Mõõta tasub nii HR soorituse ja tõhususe näitajaid (värbamise teostamise aeg päevades, palgaarvestuses tehtud vigade vähenemine/puudumine, aasta jooksul värvatud töötajate arv, HR kulud per töötaja, HR projektide teostamise %), kui ka erinevaid HR võimekusi: näiteks HR digivõimekus, tasusüsteemide kaasajastamine, jätkusuutlikkus, muudatuste toetamine jms.

Kuhu oleme liikumas?

Mille suunas me aga tööjõu analüütikast rääkides vaatame, on nö ettevaatav teave, mis annaks meile head sisendit tulevikuks valmistumisel ja otsuste tegemisel.

Näiteks, kui me suudaksime (miks mitte tehisintellekti abil) välja noppida näiteks töötajate uuringutest vabatekstid ja arenguvestluse dokumentidest eesmärkide kirjeldused, ning hinnata selle põhjal kas töötajal on potentsiaali erakordseks soorituseks, loovuseks ja innovatsiooniks, või mitte. Kas ja millised meeskonnad vajaksid motivatsiooni impulssi, et suurendada oma sotsiaalset turvatunnet. Millised töötajad on kõrgema lahkumisriskiga ja millised mugavuse tsoonis.

Eesmärgiks on leida sellised andmete mudelid, mis näitavad mingil kujul korreleerumist hea (või alla ootuste) soorituse või käitumisega. Selliseid seoseid ei saa luua kui mõõdame personalitöö valdkondi eraldiseisvalt nagu siiani tavapärane praktika on olnud. Värbamine mõõdab värbamise näitajaid, talendijuhtimine omi näitajaid, tasustamine jällegi kolmandaid näitajaid.

Kõige suuremat väärtust aga looks, kui suudame eri valdkondadest kogutud andmeid kombineerida. Ka töötajakogemust mõõtes ei saa lähtuda vaid personaliprotsesside üldistest mõõdikutest ja töötaja tagasisidest, vaid peaksime arvesse võtma kõiki tasandeid ja personalitöö valdkondi.

Kitsamas vaates loetakse praktiliseks analüütikaks ka seda, kui mingit nähtuse esinemist või nähtuste mõju mõõdetakse pikema perioodi vältel ning selline jälgimine võimaldab meil identifitseerida nähtuste/seoste esinemissagedust, kordumist või mõju teistesse olulistesse teguritesse.

Mida mõõta ja miks?

Üks tradistiooniliselt personalitöös kasutuses olev hea näide on voolavuse mõõtmine ja jälgimine.

Voolavust perioodis arvutatakse järgmiselt:

1. Töötajate arv vaadeldava perioodi algul + töötajate arv vaadeldava perioodi lõpul, jagatakse 2-ga ja saadakse perioodi keskmine.
2. Seejärel arvutatakse keskmise abil muutuv suhtarv järgmiselt: lahkunud töötajate arv jagatud keskmine töötajate arv perioodis, korrutatud 100-ga – võrdub voolavuse protsent.

Kui nüüd mõõta ja arvutada voolavust perioodiliselt, näiteks 4 korda aastas iga kvartali kohta, siis tekib näitajatest ajajoonele võrdlev teave. Sellist teavet on võimalik seostada muutustega ettevõttes sees või ka väljaspool, leida põhjuseid ja selgitusi voolavuse suurenemisel ja vähenemisel. Pikemajalise mõõtmise tulemusel võivad välja joonistuda teatud reeglipärasus ja mustrite kordumine, mida on võimalik aluseks võtta tulevikus plaanide ja otsuste tegemisel. Näiteks värbamise planeerimiseks, asenduste suurendamiseks, tööjõukulude hoojaliseks kasvuks jne.

Voolavuse mõõtmine on väärtuslik sellistele organisatsioonidele ja tegevusaladel, kus voolavus on kõrgem kui tavapäraseks loetud määr. 15 aastat tagasi loeti mõislikuks määraks 5 % aastas. Tänapäeval pigem 8-10 % aastas, sest töösuhte pikkus on ajas lühenema hakanud ning juurde on tulnud palju uusi töövorme ning paindlikkust. Kuid kindlasti ei anna pelgalt voolavuse mõõtmine alust otsustada organisatsiooni elujõulisuse ja konkurentsivõime üle.

Kuigi võib tunduda, et andmetes on vastused kõikidele meie küsimustele, ei ole eesmärgiks koguda võimalikult palju teavet ning mõõta absoluutselt kõiki tegevusi ja protsesse. See nõuab palju ressurssi ning ei pruugi alati tuua olulist kasu organisatsioonile. Andmete kogumine „igaks juhuks“ ei pruugi olla mõistlik tegevus ka sellel põhjusel, et tänasel tehnoloogiaajastul kaasneb sellega koheselt andmete turvalisuse ja arhiveerimise kohustus ning vastutus.

Pigem tasub organisatsioonidel leida enda jaoks sobivad, püsivad, järjepidevalt jälgitavad näitajad ning olla vajaduspõhiselt valmis vaatama sügavamale sisse andmetesse, analüüsima põhjuseid. Sobiva analüütika raamistiku loomine eeldab tegevusvaldkonna eripärade analüüsi ning organisatsiooni elukaarel paiknemise / küpsuse (Hoy, 2006) hindamist.

Analüütika raamistiku koostamiseks tuleks läbida järgmised tegevused ja etapid:

1. defineeritakse vajadus
2. seatakse mõõdikud
3. kogutakse andmeid
4. süstematiseeritakse andmeid
5. analüüsitakse regulaarsust ja kordumisi
6. uuritakse lisaks juhtumeid, selgitatakse tasutainfot, otsitakse argumente
7. esitletakse tulemusi
8. kasutatakse ennustava alginfona

Analüütika aga kindlasti ei garanteeri, et just selliselt tulevikus uuritavad nähtused toimuvad või väljundid realiseeruvad. Lisaks numbritele ja faktidele on vajalik arvestada kõige olulisema muutujaga – inimesega.

Kirjeldavat statistikat koguda on ilmselt kõige lihtsam.  Paraku annab kirjeldav statistika meile vaid ülevaate minevikus toimunust ja vähem infot põhjuste ning mõjude kohta. Kuid juhtide suurim ootus on justnimelt saada rohkem infot seoste ja mõjude kohta.

Analüüsimeetodite valikuks on mitmeid võimalusi, näiteks horisontaalanalüüs, trendianalüüs, seoste näitajate analüüs, suhtarvuanalüüs ja mõnel juhul ka struktuuranalüüs.

Sotsiaalteadustes kasutatakse enim analüüsimeetodeid nagu tunnuste kirjeldamine, gruppide võrdlemine, seosed e. korrelatsioonianalüüs.

Mis juhte kõige enam äritegevuse jätkusuutlikkuse ja töötajaskonna poolelt huvitab on:

• Talentide leidmine ja hoidmine
• Kriitiliste kompetentside tagamine ja arendamine ning seeläbi
• Tulemuslikkuse kasvatamine

Ootused ja analüütika

Vaatame lähemalt mõnda neist ootustest ja seda, kuidas seoseid ja mõju mõõta-analüüsida.

Talentide leidmine tähendab eelkõige tegevusi tööandja brändingu, värbamistegevuste ja sisse-elamise valdkondades. Kõrge värbamisvajadusega ettevõtetes tasub kindlasti jälgida peamisi värbamise näitajaid ja leida seoseid protsessis teostatud tegevuste vahel.

Näide 1:

Probleemiks on kõrge voolavus esimestel töökuudel ja katseaja jooksul teatud töötajagruppide hulgas. Defineerime esmalt protsessid, mis antud probleemiga seotud on. Seejärel defineerime ajalise raami ning peamised näitajad, mille abil saaksime olukorrast ülevaate. Valime perioodiks viimased 2 aastat ning kogumiseks järgmised andmed:

• Tööandja tuntus peamise sihtgrupi hulgas
• kandidaatide arv per konkurss
• sobivate kandidaatide %
• tööpakkumiste hit-rate
• sisse-elamise programmi teostamine (kas ja millise % ulatuses sisse-elamise kava läbitakse)
• töösuhte lõpetamine katseajal või esimesel tööaastal töötaja algatusel.

Iga mõõdik annab meile infot selle kohta, kui tõhusalt värbamine, tööleasumine ja sisseelamine toimivad. Voolavuse seisukohalt on need protsessid omavahel oluliselt seotud.

Näiteks kui kvaliteetsete kandidaatide arv on madal, siis tasub vaadata üle konkursi kuulutuse tekst ja kasutatavad kanalid – kas me jõuame sõnumitega ja reaalselt vajaliku sihtgrupini? Kvaliteetseid kandidaate on meil aga vaja, et vajalikud ametikohad täita ehk paigutada „õige inimene õigele töölkohale“.

Kui tööpakkumiste vastuvõtmise näit on madal, siis tasub üle vaadata ametikoha pakutav tasupakett ja võrrelda seda turul pakutavaga. Turu keskmisest madalama töötasuga tööpakkumine võetakse tavaliselt vastu eesmärgiga leida lähiajal tasuvam töökoht ehk nähakse töökohta kui „ajutine peatuspaik“.

Kui arvestatav hulk töötajaid lahkub katseaja jooksul, siis tasub üle vaadata kogu sisse-elamise protsess ja uuele töötajale pakutav tugi ning väljaõppe võimalused. Probleem võib olla ka ootuste ja tegelikkuse põrkumises – kandidaat ei osanud arvata, et töö on olemuselt füüsiliselt tema jaoks liiga keeruline/raske. Sellisel juhul tuleks viia sisse meetmed juba värbamisprotsessis, et kindlustada vastav teadmine enne tööleasumist, kas proovipäeva pakkudes või mõne töötajaga töö olemusest vesteldes.

Talentide pikemaajalisem hoidmine hõlmab peamiselt nii sisse-elamise, töötamise korraldamise, arenguvõimaluste kui individuaalse soorituse protsesse ning praktikaid.

Näide 2:

Ettevõttes kogutakse töötajate läbitud koolituste kohta infot. Jälgitakse nii koolitustundide arvu (aastas kokku ja keskmiselt töötaja kohta), koolituskulusid (aastas kokku ja keskmiselt töötaja kohta) ning ka planeeritud koolitus-arengutegevuste tegelikku teostamist (%).

Andmed näitavad, et läbitud koolitustundide maht on võrreldes eelmise aastaga nähtavalt langenud (18%). Number iseenesest annab meile vaid tõdemuse, et selline fakt on tuvastatud. Mis aga on selle taga – see tuleb eraldi välja uurida. Põhjuseks võib olla töötajate-poolne huvi kadumine ja motivatsiooni langus, või hoopis professionaalsuse kasv, mis eeldaks järgmise tasandi koolitusi ja arenguvõimalusi.

Näide 3:

Ettevõtte jaoks olulisele töötajale on igal aastal ette nähtud koolitus-ja arengutegevuste eelarve, mida ta saab kasutada iseseisvalt ning mahukamate teemade puhul juhiga kokkuleppel. Töötaja on siiani olnud üsna iseseisev ja igal aastal ka suuremas osas eelarve ära kasutanud. Samuti on temaga tehtud igal aastal arenguvestlusi – tulemused on stabiilselt head, töötaja on rahul. Kõik justkui hästi.

Ühel päeval aga tuleb töötaja lahkumisavaldusega ja põhjendab seda enda jaoks arenguvõimaluste vähesusega. Ühest küljest on töötajal olnud pikalt stabiilne töösuhe, rahulolu ja talle on loodud arenguvõimalusi, teisest küljest aga on töötaja justkui teatud mugavuse tsoonis. On küll huvitavaid projekte, hea tasu ja koolitused … aga. Puudu jääb võimalusest teha aeg-ajalt midagi väljaspool oma mugavuse tsooni. Kindlasti ei kehti see kõikide tipp-spetsialistide puhul ja seepärast oleks vajalik personaalne lähenemine.

Siinkohal räägimegi pigem TÖÖTAJAKOGEMUSE mõõtmisest personaalsel tasandil ja mitte niivõrd üldisemast personaliandmete analüütikast.

Antud näite puhul tuleks kindlasti mõõta ja jälgida töötaja individuaalset töötajakogemuse näitajaid ja indeksit, et tuvastada võimalikke lahkumisriski indikaatoreid. Näiteks võib selleks olla puudumiste määr vms. Samuti tuleb jälgida ja hinnata muutusi töötaja käitumises.

Käitumise indikaatorid võivad teinekord tunduda marginaalsed kuid võivad ajas märkamatult võimenduda. Näiteks:

• Mõned tööde tähtajad on venima jäänud
• Vähem arvamust esitanud meeskonnatöös või oma tööga seoses
• Tunnetatav on negatiivsete kommentaaride suurenemine
• Vähem osalemist meeskonnatöös
• Vähem osalemist meeskonna ühisüritustes
• Halb tuju, nähvamine
• Pinnapealsem tagasiside ja probleemidega tegelemine
• Tööalaste eesmärkide seadmisel puuduvad väljakutsed

Lahkumisriski mõõdikud

Üldise lahkumisriski väljaselgitamiseks pakun järgmisi mõõdikuid:

• Üldine keskmine tööstaaz vaadeldaval ametikohal – on oluline näitaja, et üldpildis mõista, mis on optimaalne ajaline ootus enne võimaliku lahkumisotsuse tegemist
• Töötaja puudmised viimasel tööaastal – näiteks kas töötaja on kasutanud ära oma aastase puhkuse, kas ta on viibinud haiguse tõttu tööst eemal, kas on esinenud põhjuseta puudumisi jne
• ENPS näitaja või töötaja rahulolu tase – üldjuhul annab selle hinnagu töötaja ise ja mitte alati ei pruugi see olla reaalsusega kooskõlas. Töötajal võib olla põhjuseid tegeliku hinnangu mitteandmiseks.
• Soorituse näitajad, töö kvaliteet, tulemuslikkus – kas on toimunud muutusi töötaja tulemuslikkuses ja kvaliteedinäitajates. Selline muutus annab indikatsiooni, et on toimumas muutus kas hoiakutes või ka võimekuses oma tööülesandeid täita. Võib olla ka indikatsiooniks koolituse või arengutegevuste tõhustamiseks.
• Arengutegevuste maht viimasel aastal – võib anda indikatsiooni kahel tasandil. Esiteks, kas töötajale on võimaldatud arengutegevusi ning teiseks, kas töötaja on tegelikult osalenud arengutegevustes või nendest eemale hakanud hoidma, keeldunud.

Ohumärke tasub näha ka siis, kui pikema perioodi jooksul ei ole nendes andmetes toimunud mingisuguseid olulisi muutusi. Liigne stabiilsus võib olla ühel hetkel lahkumisriski stimulaatoriks.

Uus teema personalijuhtimises – ESG. Mida ja kuidas mõõta?

Väga paljud organisatsioonid on enda jaoks juba defineerinud ja mõtestanud ESG eesmärgid personalijuhtimises. Siiski, paljude jaoks on see teema veel veidi hajuv ning ka mõõdikuid ei kipu väga palju olema.

Mis on ESG?

ESG keskendub ettevõtte vastutustundlikule ja jätkusuutlikule juhtimisele, mõeldes laiemalt kui ainult finantstulemused.

ESG personalijuhtimises viitab keskkonna (Environmental), sotsiaalse (Social) ja valitsemistava (Governance) aspektide integreerimisele personalijuhtimise strateegiatesse ja praktikatesse. Personalijuhtimises tähendab see töötajate heaolu, mitmekesisuse ja kaasatuse, õiglase töösuhte ja eetilise juhtimise edendamist.

Environmental (Keskkond): keskendub ettevõtte mõjule keskkonnale. See hõlmab selliseid teemasid nagu kliimamuutuste vastane võitlus, loodusvarade säästlik kasutamine, jäätmete vähendamine ja saastuse kontroll.

Social (Sotsiaalne): puudutab ettevõtte suhteid töötajate, klientide, tarnijate ja laiema kogukonnaga. See hõlmab töötingimusi, töötajate õigusi, mitmekesisust ja kaasatust, tarbijate kaitset ja ettevõtte panust kogukonda.

Governance (Valitsemistava): keskendub ettevõtte juhtimisele ja sisaldab teemasid nagu juhtimisstruktuurid, ettevõtte juhtide eetika ja vastutus, läbipaistvus, korruptsioonivastased meetmed ning aktsionäride ja sidusrühmade õigused.

ESG personalijuhtimises

ESG personalijuhtimises viitab keskkonna (Environmental), sotsiaalse (Social) ja valitsemistava (Governance) teemade integreerimisele personalijuhtimise strateegiatesse ja praktikatesse. Personalijuhtimises tähendab see üldjuhul töötajate heaolu, mitmekesisuse ja kaasatuse, õiglase kohtlemise, -töösuhte ja eetilise juhtimise edendamist.

Erinevate meetmete rakendamine aga tähendab ka nende mõju pidevat jälgimist, selleks on vajalik luua organisatsiooni jaoks sobilik raamistik. Milliseid meetmeid rakendada?

Keskkond (Environmental):

• Töötajate teadlikkus ja hoiakud ettevõtte ökoloogilise jalajälje vähendamiseks
• Töötajate kaasamine keskkonnasõbralikesse algatustesse, töötajatepoolsed algatused
• Rohelise kontori- ja tootmispraktikate rakendamine, paberivabadus

Sotsiaalne (Social):

• Töötajate rahulolu ja kaasatus
• Koolitus- ja arenguvõimaluste pakkumine ja tööalase arengu peegeldamine
• Tervise ja heaolu programmide kättesaadavus, kasutamine ja tõhusus
• Mitmekesisuse ja kaasatuse suunised (nt. sooline ja kultuuriline mitmekesisus, võrdsed võimalused)
• Turvalise ja toetava töökeskkonna tagamine, nii füüsiline kui psühhosotsiaalne
• Paindlik töö, kodust töötamine

Valitsemistava (Governance):

• Eetiliste standardite ja korruptsioonivastaste poliitikate järgimine
• Läbipaistvus ja aruandlus personalipraktikate osas nagu bürokraatia vähendamine, protsesside lihtsustamine, andmete kättesaadavus
• Sooline tasakaal juhtivatel ametikohtadel, palgavõrdsus
• Töötajate kaasamine otsustusprotsessidesse ja tagasiside kogumine
• Juhtimissüsteemide ja juhtide vastutuse selgus

Mõned näited, mida võiks ESG raames personalijuhtimises mõõta

Mitmekesisus ja võrdne kohtlemine

• Sooline tasakaal
• Rahvuslik mitmekesisus
• Vanuseline mitmekesisus
• Vähenenud töövõimega töötajad
• LGBT
• Sotsiaalne staatus, ühiskondlik osalemine

Probleemide lahendamine

• Töökius ja -ahistamine
• Töötajate kaebustega tegelemine, vilepuhumine
• Töövaidlused
• Teabe korraldus ja ligipääs vajalikele andmetele
• Soorituse ja tulemuslikkuse mõõtmine

Värbamine

• Kandidaatide mitmekesisus
• Võõrtööjõud
• Tehnoloogiate kasutamine värbamises
• Isikuandmete käsitlemine ja kaitse
• Tööandja brändingu sõnumid

Vaimne tervis ja heaolu

• Absenteeism
• Tööalane ja personaalne eneseteostus
• Haigestumised
• Nähtamatud vaevused (kroonilised valud, ärevus, probleemid magamisega jms)

Töö korraldamine ja tasu

• Mitmekesised töösuhted (erinevat liiki lepingud, töökoormuse kohandamine, autonoomsus jms)
• Peresõbralikkus (lapsed, pereliikmed, vanemate hooldus, lähedase kaotud jms)
• Sooline palgaerinevus
• Palgaturul paiknemine
• Juhtide tasutamise alused
• Palgaskaalad, miinimumtasude määrad

Personalijuhtimise analüütika vajadus on ajas pidevalt kasvanud ning samuti andmete käitlemise ja kasutamise kompetentside vajadus. Ei piisa vaid jooksva statistika kogumisest ja teadmiseks võtmisest.

Niisiis, juhtide huviks ja äritegevuse eesmärgiks üldisemalt on kasvatada tulemuslikkust ja tööga loodavat väärtust. Ei piisa enam sellest, kui me mõõdame tootmisest väljuva toodangu mahtu, kuid ei pööra tähelepanu individuaalsele panusele ja sooritusele kogu tulemusprotsessis. Niisamuti teeninduses ja teenuste pakkumisel – ei piisa vaid väljundi või tehtud toimingute hulga mõõtmisest.

Lisaks organisatsiooni tööjõu mõõdikutele on meil vaja jälgida ka töötaja individuaalset sooritust vastu seatud eesmärke, hinnata tema potentsiaali ja kompetentside taset, edukogemust ja heaolutunnet ning analüüsida seoseid nende näitajate vahel.

Personalitöö analüütika on liikunud demograafiliste ja operatiivsete näitajate juurest edasi personaalse taseme analüütika ning ESG teemade juurde. Iga personalijuht, kelle organisatsioon soovib panustada ESG valdkonna eesmärkidesse, võiks mõelda ka analüütika raamistiku laiendamisele ja defineerida oluliste mõõdikute vajadus.