Tulemusjuhtimise lähtekohad

Tulemusjuhtimise (Performance Management) mõistet tutvustati juba 1950 aastatel. Teerajajateks peetakse Kaplan & Norton’it, kes tõid 90-datel kasutusele mitmeid tänapäevalgi kasutusel olevaid mõisteid tulemusjuhtimises ja tulemuste mõõtmisel. Näiteks tasakaalus tulemuskaart, mis on laialdaselt kasutusel ka tänapäeval, pea 30 aastat hiljem.

Tulemusjuhtimine on valdkonnana arenedes aastakümnete jooksul läbi teinud mitmeid täiendusi ja juurde saanud uusi mõisteid. Operatiivsel tasandil soorituse juhtimine on saanud oluliselt laiema tähenduse ning tänapäeval räägitakse tulemuse kui soorituse juhtimisest Performance Managementning Organizational Performance Management,  Operational Performance Management, Strategic Performance Management, Performance Management Systemsning Performance Measurement Systemslähenemistest. Kuna mõisteid on palju, siis on käesoleva artikli juurde lisatud mõistete tabel, mis aitab saada pearema ülevaate erinevustest ja sarnasustest.

Tulemusjuhtimisega seotud mõisted ja definitsioonid

Traditsiooniliselt tuginevad organisatsioonid oma äritegevuse tulemuslikkuse hindamisel suuresti finantsnäitajatel. Erinevaid finantsnäitajaid kasutatakse peamiselt organisatsioonide tegevuse ja finantsilise edukuse või ebaõnnestumise mõõtmiseks.

Tüüpilisemad tulemusjuhtimise finantsnäitajad on näiteks müügitulu kasv, varade tootlus,  omakapitali tootlus, investeeringute tasuvus, müügitulu tootlus, aktsionäride kogukasu. Nimetatud finantsilised mõõdikud keskenduvad aga peamiselt kulude, käibe ja kasumi näitajatele ning kirjeldavad äritegevuse finantsilist tulemit tagantjärgi. Finantsilised näitajad mineviku andmetest võimaldavad aga vaid piiratud sisendit tuleviku tegevusteks ja üldjuhul on andmete kasutamine keskendunud kulude vähendamisele.

Läbi aastate on tulemusjuhtimine teinud läbi mitmeid arenguetappe. Performance Managementehk soorituse juhtimine, mis keskendus peamiselt  individuaalse soorituse mõõtmisele ja arendamisele ning strateegiline tulemusjuhtimine ehk Strategic Performance Management, mis on kasvanud välja finantsmõõdikutest multi-dimensiooniliste mõõdikute kogumikeks organisatsiooni tasandil, on jõudsalt teineteisele lähenenud ning moodustavad tänapäeval strateegilise tulemusjuhtimise süsteemi kui terviku, mis läbib organisatsiooni kõiki tasandeid.

Vaatamata nähtavale kasutegurile multi-dimensiooniliste tulemusmõõdikute kasutamisel näitavad hiljutised uuringud, et endiselt kasutab või plaanib kasutusele võtta selliseid mõõtmismudeleid vaid 47% organisatsioonidest kogu maailmas (Upadhaya, Munir ja Blount, 2014).

Rahvusvahelise valimiga sihtgrupi hulgas 2014 aastal läbi viidud VKEde uuring toob välja, et VKEdes rakendatakse ja osatakse ära kasutada tulemusjuhtimise võimalusi vähesel määral. See tähendab, et peaaegu 90% VKEdest ei oma tulemuslikkuse juhtimiseks strateegilist lähenemist ja süsteemi.

Andre de Waal, kes on hollandi päritolu strateegilise tulemusjuhtimise teerajaja,  toob välja, et strateegiline tulemusjuhtimine saab alguse strateegiast ja läbimõeldud juhtimissüsteemidest (Joonis vasakul: Petri ja Van der Vossen). Strateegia omakorda lähtub visioonist, missioonist ja ettevõtte väärtustest, mis moodustavad organisatsioonile vundamendi. Et olla edukas pikemas ajaperspektiivis, püüdleb organisatsioon süsteemse koostoime poole. Et koostoimeni jõuda on organisatsioonil vaja selget ja detailset juhtimiskontseptsiooni, mis on koostatud tippjuhtkonna poolt. Nimetatud juhtimiskontseptsioon on alus pikaajalisele organisatsiooni strateegia arengule ja strateegilistele eesmärkidele.

Strateegia iseenesest ei oma organisatsioonile mingit olulist väärtust, strateegia peab olema “tõlgitud” äriplaanideks, eelarveteks ja operatiiv-tasandil tegevuskavadeks. Samal ajal peab juhtimiskontseptsioon olema toetatud üheselt mõistetavate ja hästi korraldatud planeerimise- ning kontroll-tsüklitega. Tsüklit iseloomustab selge tagasiside selle kohta, kuidas on ellu viidud plaanid juhtimiskontseptsiooni ja strateegia seisukohalt. Hästi korraldatud ja hästi toimiv planeerimise- ja kontrolli-tsükkel on hädavajalikud edu tagamiseks äritegevuses. Selgelt määratletud ja omavahelises seotuses olev juhtimissüsteem tagab organisatsioonis selle, et juhtimise tasandil on võimalik mõjutada teisi liikmeid selliselt, et tagatakse tulemuste seotus strateegia ja missiooniga, märgib de Waal.

Kuid tulemusjuhtimine ei ole pelgalt süsteemid, protsessid ja näitajad. Kuna tulemusjuhtimise eesmärk on kasvatada organisatsiooni suutlikkust, siis saab see toimuda vaid arendades kogu töötajaskonna tulemuslikkust. Seega on inimressursi arendamine tulemusjuhtimises edu saavutamisel üks peamiseid võtmetegevusi.

Tulemusjuhtimise mõistet on tihti väärkasutatud tõlgendades seda kas liiga kitsalt või liiga üldiselt. Näiteks personalitöös võrdsustatakse tulemusjuhtimist iga-aastaste tulemus(arengu)vestlustega kuigi vestlus on vaid üks tööriist kogu tulemusjuhtimise protsessis. Samuti võib juhtide hulgas kohata lähenemist, kus tulemusjuhtimine on võrdsustatud tulemustasu süsteemi ja maksmisega. Kolmas ja ajalooliselt kõige levinum tõlgendus tulemusjuhtimisele on, et see on finantsiliste näitajate monitoorimine.

Tulemusjuhtimine on kogu organisatsiooni läbiv strateegiast tulenev süsteem saavutamaks eesmärke läbi sealsete töötajate ja töötajagruppide tulemuslikkuse tõstmise. Töötajaid kaasatakse, kommunikeeritakse tulemusjuhtimise standardeid, tehakse kokkuleppeid eesmärkide planeerimisel ja saavutamise. Strateegiline tulemusjuhtimine on aga tänapäeval pigem organisatsiooni kultuuri osa kui eraldiseisev valdkond.

Tulemusjuhtimise eripärad VKEs

VKEd erinevad suurtest organisatsioonidest ning erinevused mõjutavad ka strateegilist tulemusjuhtimist ja praktikaid. Erinevused tulenevad peamiselt kahest VKE olulisemast tunnusest:

  • ettevõtte suurus;
  • omandisuhete struktuur, kus omanik mängib olulist rolli.

Suurte organisatsioonide ja VKE-de juhtimispraktikad erinevad peamiselt selles, et VKE-s on:

  • Personaliseeritud juhtimine;
  • Ressursside piiratus juhtimise, tööjõu ja finantseerimise osas;
  • Sõltumine väikesest arvust klientidest, tegutsemine piiratud turul;
  • Lamedad paindlikud struktuurid;
  • Kõrge innovaatilise potentsiaaliga;
  • Mitteametlikud, dünaamilised strateegiad.

VKEde puhul on tavaline, et ettevõtte struktuur on nö lame ja see toob kaasa asjaolu, et paljudel töötajatel on kanda mitu rolli ning suurem vastutus. Seega on põhjalikult väljaõpetatud ja koolitatud töötajaskond VKEs äärmiselt olulise tähtsusega ning toob kaasa vajaduse tööjõu kvaliteeti pidevalt parendada.

VKEde lähenemisviis tulemuslikkuse mõõtmisele ja juhtimisele on tihti mitteametlik ega ole läbimõeldult kavandatud. Mõõtmine võetakse kasutusele konkreetsete probleemide lahendamiseks ja tulemuslikkuse näitajaid üldjuhul ei kasutata oodatava tulemuse edasiseks planeerimiseks.

VKEde puhul on planeerimine üldjuhul puudu või piiratud keskendudes üksnes operatiivsele tasemele, kus tulemuslikkust kõige rohkem mõõdetakse. Tulemuslikkuse näitajad on suunatud minevikku ja juba toimunud tegevuste andmete kogumisele. Teisisõnu, VKEdes on mõõtmise peamiseks eesmärgiks koguda teavet kontrollitegevuste teostamiseks mitte aga prognoosimis- ja planeerimisprotsesside toeks.

Põhjalikum uuring viidi läbi VKEde tulemusjuhtimise praktikate mõistmiseks ja ilmnes väga põnevaid seaduspärasusi:

  • Mitte ükski uuritavatest ettevõtetest ei omanud süsteemseid mõõdikuid kõikides uuritud sooritusmõõdikute valdkondades (kvaliteet, aeg, paindlikkus, finantsid, kliendirahulolu, töötajaskond).
  • Ainus ühine näitaja uuritavates ettevõtetes oli, et neil kõigil olid paigas finantsnäitajate mõõdikud, mida pidevalt jälgiti.
  • Ükski uuritud VKEdest ei panustanud sellele, et mõõta ettevõtte ja/või protsesside paindlikkust.
  • Kõigist uuritud ettevõtetest kolmel olid paigas inimressurssi puudutavad mõõdikudkuid need olid äärmiselt algelised ja puudutasid vaid töötajate voolavusega seotud näitajaid.

Mõõdikute osas tuvastati mitmeid vigu. Üks suuremaid probleeme oli see, et puudus osalinevõi täielik seotus strateegiaga. Mõõdikute variatiivsus oli ettevõtetes erinev – mõnes lihtsad ja pigem vähesed praktilised mõõdikud, teistes väga palju erinevaid, mis üldjuhul ei olnud ajakohased enam ja keskendusid eelmiste perioodide näitajate mõõtmisele.

Kaheksast uuritud ettevõttest vaid ühel oli paigas regulaarne tagasisidestamise ja kommunikatsiooni süsteem, mis seisnes igakuistes koosolekutes.

VKE tulemusjuhtimist iseloomustavad praktikad Hudson’i ja Taticchi järgi:

  • Rõhk finantsmõõdikutel;
  • Mitte-finantsilised mõõdikuid ei ole määratletud;
  • Vajaduspõhine (probleemi ilmnemisel);
  • Fookus operatiivsel tasandil;
  • Protsesside toimivust/paindlikkust ei mõõdeta;
  • Tööjõu näitajad puudulikud (ainult voolavus);
  • Puudub tagasisidestamise süsteem;
  • Vähene ja ebakorrapärane planeerimistegevus;
  • Liiga palju keerulisi mõõdikuid, liiga palju infot;
  • Liiga vähe mõõdikuid, puudub süsteemsus.

Tulemusjuhtimise praktikad VKEdes on üldjuhul piiratud, keskendudes tavaliselt ühele või mõnele üksikule fookusvaldkonnale. VKE  tulemusjuhtimise tegevused on vajaduspõhised, tavaliselt rakenduvad siis kui on juba tekkinud probleemid (näiteks tarned hilinevad või tootekvaliteet pole ühtlane jne). Teoreetilisele taustale toetudes aga võiks eeldada, et VKEd võidaksid oluliselt tulemuslikkuses kui tulemusjuhtimist süsteemselt rakendada, kui see oleks osapooltele võimalikult lihtne ja arusaadav ning otseselt seotud strateegiaga.

Artikkel on koostatud Tallinna Tehnikaülikooli Ärikorralduse instituudis 2018 aastal edukalt kaitstud magistritöö põhjal. Magistritöö täistekst saadaval TalTech magistritööde arhiivis.

Autor: Maarit Vabrit-Raadla

Artikkel on esimene tulemusjuhtimise sarjas ilmuvatest artiklitest. Järgmises artiklis on põhiteemaks tulemusjuhtimise praktikad Eesti väike-ja keskmistes ettevõtetes.