Inimeste juhtimisega tegelevad juhid iga päev. Ja sellega seoses tuleb juhil lahendada ka mitmeid keerukaid olukordi ning mõnikord ka probleeme.

Selles postituses oleme välja selekteerinud 20 teemat /olukorda, millega iga juht varem või hiljem kokku on puutunud. Lisaks on iga teema juurde lisatud mõned näited ja soovitused, kuidas jõuda sobiva lahenduseni.

Enne aga tutvustame teile probleemilahendamise 4 küsimust, mille abil on iga kord võimalik jõuda lahenduseni.

4 probleemilahenduse küsimust

1. MILLES ON PROBLEEM?

Esmalt, mis see probleem siis õigupoolest tähendab? Definitsioon ütleb, et probleem on selline seisund, olukord või tulemus, mida me ei soovi, mis võib tuua kahju ning millega peab tegelema lahenduse leidmiseks. Tihti juhtub, et probleemi asemel on tegemist tugeva emotsionaalse reaktsiooniga. Seega on esimene samm aru saada, kas meil on üldse probleem, mida lahendama hakata. Probleemi selge sõnastamine ja mõistmine on esimene samm ja väga olulise tähtsusega kogu protsessis.

NÄIDE.

Probleemi esmane sõnastus: Meeskonnas ei peeta kinni tööde tähtaegadest.

Probleemi kirjeldus: Meeskonnaliikmed toovad pidevalt vabandusi ja argumente, miks nende vastutada olnud tegevused või ülesanded ei ole tähtajaks tehtud. Probleem on tõsine, sest mõjutab kogu projekti ajalist kulgemist, pikenevad suures osas kõik järgmised tähtajad, seal hulgas kliendiga kokku lepitud kuupäevad. Selle tulemusena on klient pidevalt rahulolematu ja saadab meeskonnajuhile nipsakaid kirju. Samuti on selline suhtlemine mõjunud kliendi ja meeskonna koostööle, klienti kritiseeritakse ja halvustatakse. Meeskonna moraal on langenud.

Kas on alam-probleeme: Probleem on ka selles, et meeskonnaliikmed ei anna õigel ajal märku, et töö ei valmi tähtajaliselt. Alles siis tuleb see esile, kui tähtaeg on möödas ja meeskonnajuht küsima hakkab. Tundub, et tähtaegasid ei tähtsustata.

Kuidas peaks olema? Peaks olema nii, et tähtaeg on püha ning selle heaks tehakse kõik võimalik. Kui see aga ei ole võimalik, siis töötaja annab aegsasti märku, kui tema töö tähtaeg ohtu satub või kui tema koormus on liiga suur või kui tal on ajajuhtimisega probleeme.

Mis on selle probleemi mõju ja tagajärjed? Kui tõsine on olukord? Need on samuti olulised küsimused, millele vastata.

Lisaks võib küsida ka selliseid küsimusi:

  • millist infot võin andmeid on veel vaja probleemi paremaks mõistmiseks?
  • kui tihti see probleem esineb ja millal? Millis(t)es situatsioon(ide)s?
  • miks seda probleemi pole siiani lahendatud?
  • mis takistab probleemi lahendamist hetkel kõige enam?
  • kes on peamine huvigrupp, et probleem saaks lahendatud?
  • kas see on tegelik probleem?

Kui probleemi olemus ja olukord on defineeritud, võib sõnastada probleemi konkreetselt ja selgelt uuesti. Lõplik sõnastus peaks keskenduma probleemi olemusele, mitte selle võimalikule lahendusele või mõnele konkreetsele põhjusele.

Käesoleva näite põhjal võiks kõlada probleemi sõnastus siis selliselt: meeskonnas kokkulepitud tööde tähtajad lükkuvad 70 % ulatuses edasi. Algses sõnastuses oli rõhuasetus ühel (eeldataval) põhjusel.

Selles etapis ei tohiks aga veel lahendusi välja pakkuda. Enne on vaja koguda olukorra kohta veel lisainfot kuid oluline on eristada probleemiga seotud asjaolud ja sellega mitte-seotud asjaolud. Fookuse hoidmine on tähtis.

2. MIS ON PROBLEEMI TAUST JA PÕHJUSED?

Probleemi põhjuste välja selgitamiseks on kindlasti vaja infot. Väga praktiline ja ülevaatlik on kirja panna ning reastada kõik võimalikud probleemi tekkimise põhjused. Püüdke neid lühidalt kirjeldada.

Võib ilmneda ka vajadus teavet juurde koguda ning probleemi olemust veelgi uurida. Näiteks, kui tihti probleem esineb ja kas ta tekib alati samadel alustel? Milliste protsessidega probleem seotud on? Juhtimise seisukohast vaadates võiks uurida näiteks oskuste olemasolu, käitumise kõrvalekaldeid, info liikumise kiirust ja muid mõjutavaid tegureid.

Järgmine samm on analüüsimine ja siinkohal on kõige olulisem küsida MIKS ja mitte niivõrd KES. Probleemi tekkimise põhjuste analüüsimisel tuleb säilitada neutraalsus ja mitte otsida süüdlasi. Süüdlaste otsimine võib takistada lahenduseni jõudmist ning võimendada emotsionaalseid takistusi, näiteks meeskonnas.

Siinkohal võib kasutada erinevaid põhjuste analüüsimise lähenemisi. Näiteks juurpõhjuste analüüs.

Juurpõhjuste analüüs aitab minna põhjuste leidmisega sügavuti. Kui alguses võib tunduda, et tööde tähtaegade lükkumise põhjuseks on näiteks vale hoiak, siis iga sellise hinnangu juures tasub küsida, et “Aga mis on selle põhjustanud?” kuniks jõuame nö juurpõhjuseni. Algselt kirja pandud põhjuste “töötlemisel” ja sügavuti analüüsimisel võime jõuda tegeliku juurpõhjuseni või mitmete põhjusteni. Kirjapandud põhjused tuleks süstematiseerida ja grupeerida, seejärel noppida välja kõige enam mõju avaldavad põhjused.

Visualiseerimiseks võib kasutada nii “Kalaluu” meetodit kui ka lihtsalt post-it pabereid, mida on hiljem lihtne ka ümber paigutada.

Probleem lahendatakse siis kui suudetakse elimineerida selle tekkimise põhjused. Seega liigume edasi järgmise sammu juurde – võimalikud lahendused.

3. VÕIMALIKUD LAHENDUSED

Kolmas samm probleemi lahendamise teekonnal lubab olla eriti loominguline. Kui eelmised kaks sammu keskendusid probleemi sõnastamisele ja tausta ning põhjuste mõistmisele, siis selles etapis saab pakkuda välja lahendusi.

Oma loovust ei tasu lukku lasta. See tähendab, et on üsna tavaline, et kõigepealt saavad kirja kõige tõenäolisemad lahendused. Seejärel vaadake tagasi oma senistele kogemustele, leidke sarnaseid olukordi või probleeme ning noppige sealt välja võimalikke lahendusi. Küsige endalt, et mida mõni teine teile tuttav inimene oleks selles olukorras teinud?

Järgmiseks võite mõtiskleda ebatõenäoliste või isegi absurdsete lahenduste üle. Ka need on hea läbi mõelda ja kirja panna, sest teinekord aitavad just need kõige “hullumad” ideed lahendustele kaasa kas otseselt või kaudselt.

  1. Tõenäolised ja tradistioonilised lahendused
  2. Teiste ja enda kogemus sarnaste teemadega
  3. Ebatõenäolised ja “kastist väljas” lahendused

Minimaalselt peaks olema võimalikke lahendusi vähemalt 3. Kui aga on rohkem, siis seegi hea.

Nüüd on aeg võimalikke lahendusi süstematiseerida ja kalibreerida. Süstematiseerimise all mõeldakse sarnaste või kokku sobivate lahenduste kombineerimist. Valige välja 3-4 võimalike lahenduste finalisti.

Kalibreerimise eesmärgiks on võimalikke lahendusi hinnata neutraalselt. Selleks tuleb iga finaali pääsenud lahenduse kohta tuua välja 3 positiivset- / kasutegurit ja sinna kõrvale 3 riski- /negatiivset tegurit.

Hinnake positiivseid tegurerid 3 palli skaalal vastavalt 3- väga suure mõjuga, 2- keskmise mõjuga, 1- vähese mõjuga. Hinnake samamoodi ka negatiivseid tegureid ja nende mõju teie soovitud eesmärgi saavutamisel. Kes soovib, võib paigutada tegurid ka maatriksisse, kus ühel teljel on MÕJU ja teisel teljel KEERUKUS.

4. PARIM LAHENDUS

Kui kõik eelmised sammud on põhjalikult läbitud, siis ei ole parima lahenduse valimisega mingeid muresid. See peaks tulema üsna lihtsalt. Siiski, probleemilahenduse metoodika ei keela võimalikke lahendusi omavahel kombineerida, pingeritta asetada ja ka kõiki töösse rakendada. Seda kõike võib teha, kui see aitab lahendada teil sõnastatud probleemi.

Parima lahenduse valimisel on oluline küsida veelkord:

  • kas see lahendab probleemi?
  • kas tulemus on see, mida me ootasime?
  • kas meil on ressursse lahenduse elluviimiseks?
  • kas lahendus aitab kaasa meie organisatsiooni ja/või inimestega seotud visiooni ning eesmärkide saavutamisele?

TEGEVUSKAVA

Kui tegemist on suurema probleemi ja kompleksse lahendusega, siis tasub mõelda lähenemisele nagu muudatuste juhtimine. Ka mõõdukama lähenemise puhul on vajalik koostada tegevuskava ning leppida kokku tähtajad, vastutajad ja ressursid.

Tegevuskava võib olla nii lihtne Excel formaadis tabel, Gantti graafik või ka spetsiaalne projektijuhtimise tarkvara, mis on kasulik pikemate projektide puhul. Kui tegemist on pikema tegevusplaaniga, siis mõelge kindlasti läbi ka kommunikatsiooni teema nii organisatsioonis sees kui vajadusel väljaspoole.

Muudatuste juhtimise e-kursuse saad läbida siin.

20 probleemi, millega iga juht on kokku puutunud

Kui teema tundub sinu jaoks vajalik või oled ise parasjagu sellege tegelemas, siis klõpsa pealkirjal ja loe lähemalt. Oleme siia lisanud mõned võimalikud tegevused, meetmed ja lahendusvariandid, mida saad sobivuse korral rakendada. Eelnevalt läbi analüüsides, kas ja milline lahendus võiks ikkagi olukorra või probleemi lahendada.

Teemasid lisandub jooksvalt ja oled oodatud tagasi!

  • Tunnustage ja väärtustage mitmekesisust töökohal. Rääkige sellest koosolekutel ja mida see tähendab. Jagage infot siseveebis. Kõik algab suhtumisest.
  • Vaadake otsa andmetele ja analüüsige töötajate vanuselist jaotuvust organisatsioonis. Milliseid mustreid märkate?
  • Korraldage koolitusi, mis keskenduvad põlvkondadevahelisele suhtlusele ja koostööle, et suurendada teadlikkust erinevate põlvkondade väärtustest ja töötamise ning õppimisviiside eelistustest.
  • Julgustage küpsemaid töötajaid jagama oma teadmisi ja kogemusi ning nooremaid töötajaid tutvustama uusi tehnoloogiaid ja innovaatilisi lähenemisi.
  • Looge (mentorlus)programme, mis ühendavad läbi tegevuse ja suhtlemise eri põlvkondade esindajaid, et soodustada teadmiste ja oskuste jagamist.
  • Rakendage paindlikke lähenemise ja meetmeid, mis vastavad erinevate erinevas vanuses ja eluetapis olevate töötajate vajadustele ning eelistustele, sealhulgas paindlik tööaeg ja kaugtöö võimalused, suhlemiskanalid ja -viisid jms.

  • Esimene samm on konflikti olemasolu tunnistamine ja selle avatud käsitlemine, mitte eiramine.
  • Kuulake hoolikalt kõiki osapooli, et mõista nende vaatenurki ja tundeid. Oluline on säilitada neutraalsus ja mitte võtta koheselt kellelegi poolt.
  • Püüdke mõista konflikti juuri ja põhjuseid, mitte ainult selle tagajärgi. Vältige süüdistamist. Empaatia näitamine aitab leevendada pingeid ja luua usaldust.
  • Leidke ühised huvid või eesmärgid, mis aitavad mõlemal poolel näha konflikti lahendamise väärtust. Kas ollakse valmis lahendust leidma?
  • Püüdke jõuda lahenduseni, millega mõlemad pooled nõustuvad. Veenduge, et kokkulepped on selgelt sõnastatud ja mõlemale poolele arusaadavad.
  • Pärast kokkuleppe saavutamist jälgige, et kokkulepitud lahendused viiakse ellu. Vajadusel korrigeerige lahendusi, et tagada konflikti püsiv lahendamine.
  • Analüüsige, mida saab konfliktist õppida ja kuidas sarnaseid olukordi tulevikus vältida.
  • Investeerige koolitustesse ja arendustegevustesse, mis tõstavad meeskonna konfliktide lahendamise oskusi.
  • Kui sisemised jõupingutused ei too tulemusi, kaaluge professionaalse vahendaja kasutamist, et aidata konflikti lahendada.

  • Veenduge, et kõigil töötajatel on selge arusaam oma tööülesannetest ja oodatavatest tulemustest.
  • Seadke mõõdetavad tulemusnäitajad (KPI-d), mis võimaldavad hinnata töötaja panust ja saavutusi. Ikka koostöös töötajaga või meeskonnana.
  • Planeerige regulaarseid üks-ühele koosolekuid ja meeskonnakoosolekuid, et arutada edusamme, väljakutseid ja muresid.
  • Hoidke koosolekutel ja kohtumistel hoida avatud suhtlemist. Hoolitsege, et probleemidest räägitakse õigeaegselt ja ilma hirmuta.
  • Andke töötajatele regulaarselt sisukat tagasisidet nende töö kohta, tunnustage saavutusi, pakkuge juhiseid, juhtige tähelepanu arenguvõimalustele.
  • Tutvustage ja kasutage eesmärkidega töötamise ja meeskonnatöö keskkondi, mis aitavad jälgida ülesannete täitmist ja edendavad meeskonnatööd. Hea tööriist on näiteks enesejuhtimise, mentorluse keskkond MyPlan.
  • Veenduge, et kõigil töötajatel on juurdepääs vajalikele tehnoloogilistele vahenditele ja ressurssidele, et nad saaksid oma tööd tõhusalt teha. Oluline on ka oskus neid töövahendeid õigesti kasutada.
  • Leppige töötajatega või meeskonnas kokku, millised on paindliku töö korralduse piirid, sh tööajad, kättesaadavus ja ootused suhtlemisele.
  • Julgustage töötajaid võtma vastutust oma ajakava ja töökoormuse haldamise eest, tagades samal ajal, et tööülesanded täidetakse õigeaegselt ja tulemused vastavad ootustele. Toetage enesejuhtimise kompetentside arendamist.
  • Arutage töötajatega, millist tuge nad vajaksid, et tõsta oma tööalast tõhusust.

  •  Viige läbi tööanalüüs, et mõista, miks teatud töötajatel või ametikohtade lõikes on suur töökoormus.
  • Vaadake läbi ja optimeerige tööprotsesse, et vähendada aja raiskamist ja suurendada efektiivsust.
  • Vaadake läbi meeskonna ülesanded ja jaotage vajadusel töökoormust ümber. See võib tähendada mõnede ülesannete teistele töötajatele või meeskondadele üle andmist.
  • Kaaluge ajutiste töötajate palkamist või allhanget, et leevendada töökoormust kriitilistel perioodidel.
  • Suunake töötajaid aeg-ajal läbi viima personaalset “päeva pildistamist”, et leida üles kõige enam aega nõudvamad tegevused ja neid analüüsida.
  • Aidake töötajatel määratleda ülesannete prioriteedid, et nad saaksid keskenduda kõige olulisematele ülesannetele.
  • Julgustage ja koolitage töötajaid kasutama aja- ja projektijuhtimise tööriistu, mis aitavad tõhusamalt eesmärke, prioriteete ja ülesandeid hallata.
  • Leidke koos töötajatega sobivad paindliku töötamise lahendused, mis võimaldavad neil paremini hallata oma töökoormust ja töö- ning eraelu tasakaalu. NB! See eeldab häid enesejuhtimise oskusi.
  • Kui võimalik, lubage töötajatel töötada kaugelt, et säästa aega liikumise arvelt.
  • Suunake juhte praktiseerima delegeerimist, et ülesandeid tõhusamalt jaotada.
  • Korraldage regulaarseid vestlusi töötajatega, et arutada nende töökoormust, väljakutseid ja vajadusi. Andke tagasisidet ja aidake olukorda analüüsida.

  • Vaadake üle ja kaardistage, milliseid suhtluskanaleid praegu kasutatakse, hinnake nende tõhusust.
  • Eristage teabe saajate sihtgruppe, vajadusl koostage persoonad. Seejärel valige ja rakendage tööriistad ja platvormid, mis sihtgrupile kõige enam sobivad. Need võivad olla tavapärane e-post, siseveeb, infoleht, koosolek, infopäev ja palju muud.
  • Looge juhised ja raamistik selle kohta, kuidas ja millal, kui tihti ning kellele, informatsiooni jagatakse, sh milliseid kanaleid kasutada eri tüüpi teabe ja sihtgruppide jaoks.
  • Sarnase teabe perioodilisel jagamisel on mõistlik ja käepärane kasutada sarnast formaati või ülesehitust. Näiteks uue töötaja teavitused, muudatuste info, tööalased juhised jne.
  • Julgustage juhte jagama olulist teavet otse, avatult ja ausalt, et suurendada usaldust ja kaasatust.
  • Looge kultuur, kus informatsiooni jagamine on väärtustatud. Julgustage ja tunnustage töötajaid ja juhte hästi tehtud kommunikatsiooni eest.
  • Kaasake töötajaid otsustusprotsessidesse ja strateegiliste eesmärkide seadmisesse, kus sobilik. See suurendab nende huvi ja motivatsiooni ja info vastuvõtmise valmidust.
  • Pakkuge koolitusi ja juhendage töötajaid digitaalsete infojagamise keskkondade kasutamise kohta.
  • Arendage juhtide suhtlemisoskusi, et nad oskaksid sõnumeid seada, ennast arusaadavlt väljendada ja innustada oma meeskondi info jagamisel.
  • Küsige töötajatel tagasisidet info kättesaadavuse, arusaadavuse ja mahu kohta. Millist infot töötaja oma töö tõhustamiseks veel vajaksid?
  • Looge keskne info ja juhiste haldussüsteem või andmebaas, kus töötajad saavad lihtsalt leida ja jagada olulist informatsiooni. Näiteks töötaja käsiraamat, kvaliteedi- või tööohutuse juhendid.
  • Looge keskne ja juurdepääsuõiguste lisamise võimalusega dokumentide haldussüsteem, et tagada olulise info säilimine ja kättesaadavus.

Juhil on vaja aeg-ajalt pidada ka delikaatseid vestlusi töötajatega. Näiteks siis, kui arutusele tulevad isiklikud või tundlikud teemad, mis võivad mõjutada töötaja heaolu, käitumist klientide ja kolleegidega või töösooritust. Ka vaimse tervise teemad kuuluvad kindlasti sellesse kategooriasse, mis on tavaliselt inimese jaoks tundlikud teemad.

  • Valmistu alati vestluseks ja tee veidi eeltööd.
  • Algatuseks püüa ise paremini mõista vaimse tervise põhitõdesid ja levinud probleeme, et olla empaatilisem ja informeeritum.
  • Vali vestluseks rahulik ja mugav koht, kus ei ole segajaid ega juhuslikke kuulajaid. Veendu, et vestluse ajaks on piisavalt aega, et mitte vestluskaaslast tagant kiirustada.
  • Esmalt püüa luua usalduslikku keskkonda. Selgita vestluse põhjuseid, oma tähelepanekuid ja muret tekkinud olukorra pärast.  Too välja, et vestluse eesmärk on toetada tema heaolu töökeskkonnas.
  • Kuula ja kuule, mida töötaja sulle vastab. Anna talle aega oma mõtteid seada ja neid jagada.
  • Küsi avatud küsimusi, mis julgustavad töötajat rääkima rohkem tema teemaga seotud kogemustest ja tunnetest.
  • Püüa olla mõistev ilma hinnanguid andmata või “diagnoosi” panemata.
  • Väldi eelduste tegemist või kiireid lahendusi pakkumast. Igaühe kogemus on unikaalne. Milliseid lahendusi ta ise näeb või eelistaks?
  • Rõhuta, et ettevõte soovib toetada töötaja heaolu ja et on olemas erinevad toetavad meetmed, nagu nt töötajate terviseprogrammid, nõustamisteenused või paindlik töökorraldus.
  • Anna töötajale teada, kust ta saab leida täiendavat abi ja toetust, sh professionaalset nõustamist.
  • Kinnita töötajale, et kõik, mida vestluse käigus arutatakse, on konfidentsiaalne.
  • Leppige kokku järgmised sammud, tegevused ja vastutaja. Hea oleks kokku leppida ka järgmine kohtumine, kus olukorrast ja edusammudest vastastikku tagasisidet anda.
  • Pea meeles, kõik eelnev peab toimuma vabatahtlikult ja koostöös töötaja endaga. Ta peab tundma end turvaliselt, toetatult ning hinnanguvabalt.

Ja veel. Juht ei pea olema psühholoog ja suutma ise kõiki probleeme tuvastada või lõpuni ära lahendada. Kui tunned, et teema on sügav ja tõsine, siis suuna töötaja erialaspetsialisti juurde, kus tal on võimalik professionaalset abi saada.

Sinu meeskonnas on töötaja, kelle töö tulemuslikkus on langenud või ei olegi see kunagi väga kõrge olnud. Näiteks kui tegemist on uue inimesega, kelle sisse-elamise periood on pikaks veninud (rohkem kui 1 aasta). Mõned soovitused, kuidas antud olukorras tegutseda ja millised võiksid olla lahendused:

  • vaata üle, millised on töötajaga kokku lepitud tööalased eesmärgid ja nende mõõdikud
  • proovi juhina esmalt iseseisvalt kaardistada töötaja tugevused, tegevused ja tulemused
  • analüüsi iga (madala tulemuslikkusega) töötaja olukorda eraldi, et mõista tema spetsiifilisi väljakutseid ja vajadusi
  • milles siis ikkagi probleem seisneb?
  • järgmisena tuleks koos töötajaga olukorda arutada, analüüsida ja hinnata

Tulemusvestluse soovituslik ülesehitus:

  • alusta sellest, et jagad töötajaga oma muret tulemuste osas
  • täpsusta üle, kas töötaja on saanud aru, millised on oodatud töö tulemuslikkuse standardid ja kuidas neid mõõdetakse/hinnatakse
  • rääkige ja arutage töötaja töötulemusi, küsi tema hinnangut tema tulemustele
  • seejärel anna ülevaade enda poolt kasutades kvantitatiivseid andmeid, selgitades enda ootusi juhina ja varasemaid vestlusi
  • uuri, kas on olemas väliseid või isiklikke takistusi, mis mõjutavad töötaja töö tulemuslikkust
  • aruta töötajaga, mida ta näeb vajalikuna olukorra parandamiseks, milliseid tegevusi oleks vaja teha
  • paku töötajale koolitusi, juhendamist, arenguvõimalusi. Näiteks coachingut, mentorlust, nõustamist
  • vajadusel kohandage (koostöös) töötaja tööülesandeid, et need vastaksid paremini tema tugevustele ja oskustele
  • seadke koos töötajaga lühiajalised ja pikaajalised eesmärgid tulemuslikkuse parandamiseks koos mõõdikutega
  • leppige kokku regulaarsed järelkohtumised, et hinnata edusamme ja pakkuda vastastikku tagasisidet

Edaspidi:

  • tunnusta töötaja panust meeskonna ja organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, kui oled täheldanud sellekohast ponnistust
  • julgusta töötajat ja tunnusta edusamme, isegi väikeseid, et suurendada motivatsiooni ja tõsta enesehinnangut
  • kui madal tulemuslikkus on seotud töökorralduse probleemidega, siis kaaluge töökorralduse ja protsesside parendamist laiemalt
  • oluline on mõista, et tulemuslikkuse parandamine nõuab aega ja kannatlikkust

Kui teie parim töötaja (aka Talent) esitab ootamatult oma lahkumisavalduse, on oluline tegutseda kaalutletult ja empaatiliselt. Oluline on säilitada professionaalne ja sõbralik suhtlemine. Hoiduda emotsionaalsetest reaktsioonidest.

Räägi töötajaga

  • Lepi töötajaga kokku privaatne kohtumine, et arutada tema otsuse tagamaid. Tee seda juhina kindlasti ise ja personaalselt. Mingil juhul ära lase kolmandal isikul infot “kaevata” ja segadust tekitada. Kui soovid positiivset tulemus, siis peab suhtlus olema avatud ja aus.
  • Lase kohtumisel töötajal rääkida oma muredest ja ootustest ilma katkestusteta. Kuula tähelepanelikult ja ära vaidle, ära anna hinnanguid. Püüa hoida oma emotsioonid kontrolli all.

Lahkumise põhjuste selgitamine

  • Uuri põhjalikult, mis ajendas töötajat lahkumisotsust tegema – kas see on seotud töökeskkonna, arenguvõimaluste, töötasu, suhete või isiklike põhjustega.
  • Kui töötaja ei oska ise konkreetsemalt midagi välja tuua, siis palu tal ükshaaval rääkida eelnevatest teemadest. Küsi küsimusi, kuid mitte liiga pealetükkivalt.
  • Kas need põhjused on tekkinud äkitselt ja viimasel ajal, või on olnud pikka aega probleemiks. Arutage põhjuseid sügavamalt, et mõista, kas need on tegelikud põhjused või tagajärjed.

Lahenduste võimalikkus

  • Mõtle enda jaoks läbi, kas ja milliseid muudatusi oleks võimalik ja mõistlik teha, et vastata töötaja vajadustele või muredele. Paku mõned mõtted välja ja arutage neid. Alati ei pea kohe töötajal töötasu hakkama tõstma.
  • Kui probleem on seotud arenguvõimaluste puudumisega, arutage karjääriplaani, mõelge võimalike lisakoolituste peale või leidke huvipakkuvaid väljakutseid.
  • Kui lahkumise põhjus on töötingimustes, arutage võimalusi tingimuste muutmiseks, kui võimalik.
  • Kui küsimus on töötasus, kaaluge palga ülevaatamist või muid vaadake üle muud hüved. Töötasu osas tuleb pigem vältida suuremate erandite tegemist ja hoida õiglast joont teiste töötajate suhtes. Kui töötasu tõstmine pole võimalik, siis seda tuleb ka selgelt kommunikeerida.

Tunnustus ja positiivne tagasiside

  • Anna töötajale tagasisidet, kui palju sa tegelikult hindad töötaja panust ettevõttesse ja millist mõju tema tööl on olnud.
  • Too välja töötaja arengu näitajaid läbi aastate, lisa näiteid edukatest projektidest vms.
  • Too välja tugevused, mida hindad töötaja juures kõige enam.
  • Räägi töötajale, millised mõtted ja plaanid sul tema tulevikuga seoses olid mõtteis. Kaua need aega võtavad ja mis võiks olla karjääri edenemise reaalne võimalus.
  • Palu ka töötajal välja tuu positiivseid aspekte tema tööst, tulemustest, meeskonnast ja organisatsiooni kuulumisest. Mida ta kõige enam igatsema jääks?

Kompromiss

  •  Võib-olla on võimalik leida kompromiss, mis võimaldaks töötajal jätkata. Seda võib ka otse küsida. Näiteks: “Ma olen valmis tegema … . Kas see oleks kaalukeeleks, et sa otsustaksid siiski jääda?”
  • Kui töötaja on otsusele kindlaks jäänud, leppige kokku lahkumistingimustes, mis on mõlemale poolele vastuvõetavad. See võib olla pikem etteteatamise aeg (1 kuu asemel 2 kuud), või ka hüvitis, või mõni muu hüve, mida ta saab pärast töölt lahkumist veel teatud perioodil kasutada.
  • Leppige kokku ja vaadake koos läbi kõik rahalisi kohustusi puudutavad asjaolud. Näiteks aastaboonuste väljamaksmine, optsioonid, osakud jms. Kui neid tingimusi ei ole fikseeritud kirjalikult, siis võiksite seda kindlasti teha, et töösuhe väärikalt lõpetada. Kindlasti ei tohi hakata venitama või keelduma väljamaksetest, mida töötajal on õigus saada või mida talle on varasemalt lubatud.

Lahkumisplaan

  • Mõtle läbi, kuidas ettevõte saab toimima ilma selle töötajata. See võib puudutada võimaliku asendaja otsimist või ülesannete ümberjagamist meeskonnas. See võib tähendada ka töö ümberkorraldamist ja päris uue ametikoha loomist.
  • Sellistes olukordades on alati kasuks, kui ettevõttel on olemas kriitiliste ametikohtade jaoks järelkasvu plaan ja “pink”. Kas selline inimene on olemas ja kui palju aega ta vajab, et uude rolli astuda.
  • Millised dokumendid, kliendid, andmed ja info tuleks töötajalt enne lahkumist üle võtta, kellele see teave antakse või kuidas korraldatakse.
  • Koosta üleandmise tegevusplaan koos teemade, ajakava ja vastutajatega. Jaga seotud inimestele infot ja loo koostöövalmidus parima tulemuse saavutamiseks. Töötaja lahkumise saab väga vaevarikkaks teha, aga selle saab muuta ka väga asjalikuks ja professionaalseks kogemuseks kõiki ospoolte jaoks. Kuma eelistad?
  • Millised turvariskid on seotud töötaja lahkumisega. Vaata üle dokumentatsioon, ligipääsud ja vastastikused kohustused.

Õppetunnid

  • Tavaliselt tulevad sellised lahkumised ikkagi ootamatult ja reeglina ei olda organisatsioonis muutuseks valmis. Kui tegemist on juhi või kriitilise ametikohaga, siis tasub igast kogemusest õppida ja leida viise kuidas tulevikus sarnaseid olukordi ennetada ja oma töötajaid hoida.

Profesionaalselt väljumine

  • Võta enda südameasjaks, et iga lahkumine toimuks sõbralikult ja professionaalselt. Hea tundega lahkumine aitab säilitada positiivsed suhteid ja võrgustikku ka tulevikus. Ja kes teab, võib-olla leiab see talent tee tagasi teie ettevõttesse.

Siin on praktilised juhised, kuidas juht saab värbamist lihtsamaks ja kiiremaks muuta:

  1. Mõtle läbi kogu värbamise protsess
  • Millal värbamisega alustad ja mis ajaks peab olema uue töötaja kohta valik tehtud
  • Vaata enda kalendrit ja ajakava – millal ja kui palju saad värbamisega tegeleda?
  • Millised etapid on värbamisprotsessis vajalikud
  • Kas ja keda soovid värbamise erinevates etappides kaasata
  • Vaata üle ametikoha ametijuhend ja analüüsi, kas seal on kirjas kõik vajalikud tööd
  • Enne järgmist sammu mõtle läbi võimalused värbamisprotsessi kas täielikuks või osaliseks digitaliseerimiseks
  1. Töökuulutus ja avaldamine
  • Töökuulutuse koostamiseks saad vajadusel kasutada tehisinteelekti keelemudeli abi
  • Millistes kanalites on kõige tõhusam töökuulutust jagada? Näiteks sotsiaalmeedia kanalid (Facebook, Linkedin, Instagram, Telegram jt), tööportaalid (CV online, MeetFrank, Glassdoor, Töötukassa jt), talendipangad jne.
  • Kui jagad töökuulutust erinevates kanalites, siis on vajalik läbi mõelda ka saabuvate kandidaatide haldamine
  • Hea oleks leida ja kasutusele võtta endale sobiv ja lihtne värbamisrakendus
  • Kandideerimise esimese sammu tegemine peab olema kandidaadi jaoks lihtne. Mõtle, kas on tingimata vajalik nõuda motivatsioonikirja või esseed.
  • Jaga infot ka oma lähivõrgustikus ning kindlasti olemasolevate töötajate hulgas. Inimeselt inimesele soovitused ja info jagamine on tihtipeale üks tõhusamaid meetodeid värbamisel.
  1. Kandidaadid, vestlused, hindamine
  • Kui kasutad värbamisrakendust ja kandidaatide info on kõik samas süsteemis, on sul üsna kiirelt ja lihtsalt võimalik CV dokumendid läbi vaadata ning esmane hinnang anda.
  • Esmane hinnang võiks jaotada kandidaadid järgmiselt: ei sobi, nii ja naa, sobivad.
  • Suuna oma põhitähelepanu neile, kes sinu esmase hinnangu põhjal on “sobivad”
  • Vaata põhjalikult iga CV läbi ja tee esimene telefonivestlus
  • Tegevusi sisaldavat värbamisprotsessi võiks läbida 3-5 kandidaati
  • Kasuta video-intervjuusid. Esialgsed intervjuud videokõne teel võivad säästa palju aega, eriti kui kandidaadid asuvad kaugemal.
  • Kasutada saad ka asünkroonseid videointervjuusid kui värbamisrakendus seda võimaldab.
  • Vestluseid tasub alati ette valmistada. Ka siis kui on tegemist esimese telefonivestlusega.
  • Hea oleks tutvustada kandidaadile kogu värbamisprotsessi ja etappe ning küsida tema valmisolekut.
  • Soovitav on enne kohtumisi ja ülesannete tegemist anda kandidaadile ka indikatsioon ametikoha palgavahemikust.
  • Värbamisvestluse ettevalmistuseks saad rakendada kogu oma varasema kogemuse juhina või kasutada AI keelemudeli abi
  • Kandidaatidele jagatavad ülesanded peavad olema läbimõeldud ja ettevalmistatud
  1. Kommunikatsioon ja teavitused
  • Automatiseeri sellised teavitused, mis ei eelda persoonipõhist spetsiifilist infot
  • Koosta kirjade põhjad, mida saata kandidaatidele erinevates värbamisprotsessi etappides
  • Kui värbamisprotsess mingil põhjusel venib, siis anna ka sellest kandidaatidele teada. Teavitus on parem kui pikk vaikus
  • Kui oled veendunud, et oled välja selekteerinud mittesobivad kandidaadid, siis saad välja saata kandideerimise eitava vastuse
  • Soovitav on koostada soe ja standartne vastus neile kandidaatidele, kes CV voorust edasi ei pääsenud
  • Üldiselt on hea, kui eelnevalt on valmis kirjutatud kirjade mallid, mida erinevates värbamise etappides saadetakse
  1. Kui värbamine on lõppenud
  • Vaata veelkord üle ja kindlusta, et kõik mittevalitud kandidaadid saaksid konkursi kohta lõpliku vastuse
  • Vali ja säilita talendibaasis need kandidaadid, keda soovid hoida tuleviku jaoks varuks
  • Tee kokkuvõte värbamisprotsessist – mis õnnestus hästi ja millega ei jäänud ise rahule
  • Lepi parima kandidaadiga kokku tööleasumise kuupäev, tööleasumise vestluse aeg ja saada tutvumiseks tööleping põhi, ametijuhend, konfidentsiaalsusnõuded jne.
  • Alusta uue tööaja sisse-elamise planeerimisega
  • Kõige olulisem – tee kõik selleks, et uue töötaja tööleasumine oleks tema jaoks positiivne elamus.

Juhi ülesanne digitaalse ümberkujundamise edendamisel ja tehnoloogia kasutuselevõtmisel oma meeskonnas on kriitilise tähtsusega. Väga tihti aga ei kipu see õnnestuma või läheb üpris vaevaliselt.

Digitaliseerimine nõuab kahtlemata strateegilist lähenemist, mis mitte ainult ei toeta uue tehnoloogia kasutuselevõttu, vaid ka innustab ja kaasab töötajaid aktiivselt protsessi. Juhi ülesanne on ka luua keskkond, kus töötajad tunnevad end nende kasutamisel enesekindlalt ja toetatult.

Enne, kui hakkad kujundama sobivaid hoiakuid, looma eeldusi digitaliseerimiseks ja innustama meeskonnaliikmeid olema digiteadlikum, siis tuleks lõpetada mõnede tegevuste tegemine, mis positiivseid tegevusi võivad vähendada:

  • Ära hirmuta töötajaid digitaliseerimise paratamatuse või nende konkurentsist langemisega
  • Ära eelda, et kõik on samaväärselt võimekad uute tööriistadega kohanema ja neid kasutama
  • Ära tee otsuseid digilahenduste kasutuselevõtmise kohta üksinda vaid arutle ja kaasa töötajaid, vastavalt võimekusele ja vajadusele
  • Ära jäta töötajat tema digi-hirmude või ebaõnnestumistega üksi, paku tuge ja abi ning julgusta uuesti proovima

Seejärel saad rakendada tegevusi, mis digitaliseerimist toetavad:

  • Jaga järjepidevalt meeskonnas ettevõtte digivisiooni ja sellega seotud eesmärke
  • Arutlege meeskonnas ühiselt, miks digitaliseerimine on oluline ja milline on töötajate roll selles
  • Digitaliseerimise aktiivsemas etapis on väga heaks abimeheks juhile nö digikoosolekud, kus räägitakse edusammudest, muudatustest ja tulevikuplaanidest seoses digitaalsete tööriistadega, aga ka juurutamise teemadest või probleemide lahendamisest.  See aitab säilitada ühist fookust ja kaasatust
  • Juhina on sinu ülesanne siduda digitaliseerimise eesmärgid selgelt organisatsiooni laiemate ja meeskonna eesmärkidega. Arutage ühiselt, kuidas tehnoloogia kasutuselevõtt aitab neid eesmärke saavutada.
  • Enne uue tehnoloogia juurutamist kaasa meeskonda aruteludesse ja planeerimisse. See annab neile tunde, et nende arvamust ja muresid on kuulda võetud.
  • Loo mehhanismid, mille kaudu töötajad saavad oma kogemusi ja ettepanekuid jagada. Tagasiside on oluline uute tehnoloogiate edukaks rakendamiseks.
  • Korralda töötubasid, mis keskenduvad uute tööriistade ja tarkvara tutvustamisele ja kasutamisele. Töötoad võivad olla ka nö stsenaariumi-põhised, kus töötajad saavad reaalsetes olukordades uut tehnoloogiat katsetada (näiteks test-keskkonnas või piloodina). See aitab leevendada hirmu tehnoloogia ees, vigade tegemise ees ja näidata selle praktilist kasu.
  • Arenda järjepidevalt töötajate digioskusi kas läbi koolituste, juhendamise või iseõppe. Veendu, et need arengutegevused on kohandatud vastavalt töötajate oskuste tasemele ja vajadustele.
  • Eriti hea oleks, kui ettevõttes/meeskonnas oleksid  “tehnoloogia saadikud”, kes on uute tööriistade ja protsesside kasutamisel eeskujuks. Nad saavad olla mentoriteks ja ressursiks teistele töötajatele.
  • Jaga ise ja julgusta töötajaid jagama oma teadmisi ja kogemusi teistega, näiteks olema digi-mentoriks, et suurendada üldist digitaalset võimekust meeskonnas.
  • Tunnusta neid, kes aktiivselt uusi tehnoloogiaid omaks võtavad ja protsesse digitaliseerivad. Tunnustamine ei pea olema materiaalne, pigem innustav inimesele endale ja heaks keskkonna loomiseks ka teistele. Too konkreetseid näiteid edusammudest, lahendustest või probleemide lahendamisest.