Kokkuvõte Maarit Vabrit-Raadla esitlusest 14. novembril toimunud konverentsil FOOKUSES ON INIMENE, mille 2024 aasta teemaks oli “Mõõdame ja tõlgendame loodud kogemust“. Esiltuse salvestust saad vaadata SIIN

Autor: Maarit Vabrit-Raadla

Selles kirjutises ei hakka ma defineerima ja tutvustama töötajakogemust. Eeldan, et lugejad on selle mõistega juba tuttavad. Eesmärk on pakkuda veidi teistsugust ja värskemat lähenemist kuidas mõõta enda panust töötajakogemuse loomisel. Fookuses on eelkõige juhi roll, kuid vaatame ka töötaja vaatenurka – sest töötajakogemus sünnib ühises koostöös.

Töötajakogemuse mõõtmiseks tuleb kõigepealt mõista ja mõtestada selle olemust. Kui me ei tea, kuidas töötajakogemus kujuneb või mis seda mõjutab, on keeruline määratleda mõõdikuid või hinnata edenemist.

Rahvusvahelises vaates on töötajakogemuse mõõtmine alles arengujärgus. On tehtud üksikuid uuringuid, kuid ühtne ja terviklik lähenemine veel puudub – samuti pole selge, kes peaks kogemust mõõtma ja kuidas.

Kus ja kuidas töötajakogemust luuakse?

Töötajakogemuse loomisel on mitu tasandit ning neid loovad erinevad osapooled. Keskne roll on loomulikult töötajal – tema kogemused, tunded ja elamused kujundavadki seda kogemust. Kuigi töötajakogemus on subjektiivne ja individuaalne, mõjutavad seda mitmed tegurid: teised inimesed, isiklikud väärtused ja ootused, suhted kolleegidega ning organisatsiooni kultuur.

Töötajate subjektiivset kogemust mõjutavad kõige laiemalt nende isiklikud väärtused ja ootused – ehk mida nad oma töölt ja töösuhtelt ootavad. Ka varasemad kogemused ja isiklik pagas kujundavad seda, kuidas töötaja organisatsioonis kogemusi tajub.

Suhted kolleegidega on samuti võtmetähtsusega. Töötajakogemust ei loo üksnes juht ega organisatsioon – see sünnib sageli meeskonnasiseses suhtluses, kus tekivad emotsioonid ja sotsiaalne taju. Juhtide roll on aga eriti oluline, sest tööandja ja töötaja vaheline suhe on võimusuhe. Isegi kui juht on heatahtlik ja toetav, jääb töötaja ikkagi tema mõjuvälja.

Töötajakogemus kujuneb mitmel tasandil: individuaalsel, meeskondlikul, juhtimistasandil ja organisatsioonilisel tasandil. Organisatsioonitasand loob raamistiku ja võimalused, kus kogemused üldse saavad kujuneda. Seega tuleb rõhutada, kui oluline on organisatsiooni roll töötajakogemuse võimaldamisel ja toetamisel.

Töötajakogemuse võtmetegurid

Et mõista töötajakogemust sügavamalt, võib vaadata ka rahvusvahelise kogemuse poole. Näiteks ameerika päritolu uurija Josh Bersin on läbi viinud laiaulatuslikke uuringuid, kus ta kaardistas töötajakogemust enim mõjutavad valdkonnad. Nende hulka kuuluvad tähenduslik töö, kvaliteetne juhtimine, positiivne töökeskkond, tervis ja heaolu, arenguvõimalused ning usaldus.

Bersini uuringutele toetudes on kõige olulisemaks valdkonnaks usaldus – usaldus juhtide ja töötajate vahel, meeskonnaliikmete vahel ning ka organisatsioonis laiemalt. Kahjuks ei ole enamikus organisatsioonides veel selgeid mõõdikuid, mis hindaksid usaldust. Ent seda on võimalik ja kahtlemata vajalik teha – nii kvantitatiivsete kui kvalitatiivsete meetodite kaudu, näiteks avatud küsimuste või arutelude kaudu.

Olulisimate alamkategooriatena koorusid välja juhtimise läbipaistvus, empaatia ja ausus. Samuti püsiv investeering töötajatesse. Ning siin ei mõelda ainult rahalist panust. Investeering võib tähendada ka aja, tähelepanu või sotsiaalse toe pakkumist.

Neljas märgiline alamkategooria on kaasatus, kuuluvustunne ja mitmekesine kogukond. Inimene on loomult sotsiaalne olend – tal on vajadus kuuluda. Ning just kuuluvustunne loob tugeva aluse pühendumusele ja heaolule.

Kõige olulisemad juhtimisvõimekused

Et töötajakogemust paremini juhtida, tuleks keskenduda kolmele olulisele juhtimisvõimekusele: empaatia, usaldus ja distsipliin. Võimekus ei tähenda ainult oskusi, vaid ka suutlikkust mõista olukordi laiemas kontekstis, tajuda tagajärgi ja hinnata pikemat perspektiivi.

Empaatia kohta arvatakse sageli, et see tähendab emotsionaalset kaastunnet. Tegelikult on see vaid üks osa. Empaatia on võimekus mõista teist inimest – tema vaatenurka, käitumise tagamaid ja vajadusi. Eelkõige on oluline kognitiivne empaatia – suutlikkus mõista teise inimese mõtteviise ja tunnetuslikke seisundeid.

Empaatiat vajame mitmesugustes olukordades: probleemide lahendamisel, küsimuste esitamisel, erisuste mõistmisel ja väärtustamisel. Ma usun, et empaatiat saab mõõta – kui me teadvustame, mida see tähendab ning kuidas see juhtide käitumises avaldub.

Juht peaks oskama eelkõige hinnata omaenda käitumist: millised tegevused on seotud tema empaatiaga, millist mõju need avaldavad ning milliseid tulemusi see loob.

Sama kehtib usalduse kohta. Me ei pea alati kõike mõõtma ainult numbrites. Usaldust saab hinnata ka kvalitatiivselt – rääkides sellest meeskonnas, küsides inimeste kogemusi, jälgides käitumismustreid. Me ei pea alati tegema põhjalikke tabeleid, et saada aru, kas usaldust on või ei ole.

Distsipliin väljendub juhtide igapäevases tegutsemises – nende otsustes, järjepidevuses, reageerimiskiiruses ja vastutuse võtmises. See kõik on jälgitav ja arusaadav ka keskmisele Eesti juhile – ei ole midagi ülejõukäivat.

Töötajakogemus ei sõltu ainult teistest inimestest, juhtimisest ja organisatsiooni keskkonnast. Töötajakogemuse on alati subjektiivne – samas keskkonnas ja samadel tingimustel võib inimene kogeda midagi täiesti erinevat. Seda kogemust mõjutavad ja kujundavad tema ootused, varasemad kogemused ja enesemääratlus. Iga töötaja toob organisatsiooni kaasa oma tausta, väärtused ja ootused.

Mida me juhina saame teha, on aidata inimestel paremini mõtestada neid ootusi, kogemusi ja enesemääratlust. Küsimused nagu: „Millised on sinu jaoks kõige olulisemad elurollid?“ või „Kellena sa näed ennast kümne aasta pärast?“ või “Mis on olnud sinu jaoks suurimad õppetunnid elus?” aitavad inimestel iseennast paremini mõista.

Mõõdikutest ka

Lõpetuseks veidi ka mõõdikutest. Traditsioonilised mõõdikud (KPI – Key Performance Indicators) keskenduvad tegevusele ja sooritusele. Töötajakogemuse hindamiseks võiksime aga rohkem kasutada KEI-d – Key Experience Indicators.

Millised võiksid olla KEI-d, mida oma organisatsioonis kasutada?

Näiteks, kas töötaja on päriselt soovitanud tööandjat, mitte lihtsalt kavatsenud seda teha? Populaarsust kogunud NPS mõõdab kavatsust, aga meie jaoks on tähtis see, kas töötaja päriselt ka midagi teeb. Mitu korda on ta viimase kolme kuu jooksul näiteks oma tööandjat soovitanud, tööelulist postitust jaganud või oma ettevõttest innukalt rääkinud?

Vähem oluline ei ole ka see, kuidas töötaja tunneb ennast igapäevaselt? Kas ta tunneb heaolu või lihtsalt rahulolu? Heaolu viitab turvalisusele, aktiivsele kaasatusele ja pühendumusele, rahulolu on passiivne seisund. Kas meie töötajad tunnevad, et nad saavad iga päev midagi väärtuslikku teha, areneda ja oma võimeid rakendada?

Küsigem töötajatelt nende enda kohta – mitte selle kohta, mida nad arvavad teemast üldiselt või teistest. Mida nad on ise teinud oma töötajakogemuse kujundamiseks? Kuidas ise hoolitsenud oma heaolu eest? Millesse nad on konkreetselt panustanud, et enda töötajakogemust positiivselt võimendada? Kas ja kuidas nad on toetanud organisatsiooni arengut oma tegevustega?

Juhtide hindamisel kogemuse mõjutajatena võiksime vaadata, kui kiiresti nad reageerivad töötajate pöördumistele, kuivõrd oma tegevusega aitavad lahendada probleeme. Kui palju nad aitavad kaasa keskkonna loomisele meeskonnas, kus luuakse uusi ideid ja innovatsiooni. Need näitajad annavad märku, kas inimesed tunnevad end turvaliselt, saavad rakendada oma potentsiaali ja panustada organisatsiooni arengusse.